Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar

Parte 3. Elementos determinantes en una negociación que no se ven, pero influyen.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas y coach ejecutivo y formador.

Como os decía quizás os sorprenda, que en esta tercera parte de esta serie de publicaciones específicas sobre técnicas de negociación y gestión de conflicto, dedique un bloque completo a dar unas pequeñas pinceladas más próximas a la programación neurolinguistica que a la técnica de negociación propiamente dicha.

La razón es simple, en el artículo anterior hablaba de autoconocimiento, conocimiento del otro, creencias y pensamientos limitantes como elementos clave del enquistamiento, o directamente fracaso, de la negociación. En mi experiencia como coach y en la dirección de equipos diría que junto con un problema de comunicación, la gran mayoría de los problemas tenían en esto una o varias de sus raíces principales.

De ahí que tanto en la negociación como en general en las organizaciones sea tan importante ser consciente de cuándo estos factores están influyendo, de disponer de un coach capaz de identificar qué está sucediendo, o de no tenerlo, de que los líderes, coordinadores o negociadores en las organizaciones tengan formación específica al respecto.

Como todo, nada se puede mejorar si primero no somos capaces de identificarlo y ser conscientes de ello, para, si fuera necesario, tratar de cambiarlo o adaptarlo. De ahí que considere importante aportar unas pequeñas pinceladas que abunden sobre a qué me refiero cuando en el artículo anterior decía que muchas veces el mayor de los problemas con los que se encuentran mis coachees, en relación a problemas de negociación, coordinación o liderazgo, son simplemente, su forma de ver la situación, a si mismos y lo que creen o piensan sobre ambas cosas.

En el futuro haré una serie de publicaciones sobre Programación Neurolinguistica que nos ayuden a explicar en profundidad estos conceptos, pero ahora deseo centrarme en definir de una forma muy simple cuáles son los elementos que no somos conscientes de que están presentes en la negociación y que son determinantes en el devenir de ella. En particular de la representación interna de la realidad, la fisiología de la comunicación y el concepto de mapa mental.

Es obvio decir que todos somos conscientes de que tenemos un determinado comportamiento, supongo que os reconoceréis si os digo  por ejemplo, que hay días que me levanto y mi estado es fantástico. Ese día mi trabajo es más fácil, soy y me siento más poderoso. En cambio hay otros días que me levanto un poco más débil, ya sea física, mental o emocionalmente, día en que mi rendimiento no es el mismo. Si concluimos esto, entonces. ¿Qué es lo que determina ese comportamiento?. Evidentemente muchas cosas, pero vamos a centrarnos principalmente en dos de ellas

La primera sería  lo que llamaríamos “La representación interna que las personas hacen de la realidad que viven”.

A todos nos ha pasado que frente a un “mismo” hecho determinado las personas o los equipos de trabajo, como unidad, reaccionan de muy diferentes formas. Una lo vive, quizás, de una manera alegre, lo que sin duda podrá ser una verdadera ayuda para enfocar, gestionar o superar, la situación. Otra, en cambio, podrá vivirlo con una cierta naturalidad. Pensará, bah, a mí esto no me influye, no va conmigo, por lo que el hecho acaecido no afectará ni para bien ni para mal. No obstante un tercer actor quizá lo viva como una ofensa, dificultad o escollo, lo que supondrá un handicap a su gestión.

Cada uno de estas personas ha hecho una representación interna diferente de lo que ha vivido lo que ha dado lugar a la generación de un “estado” que como consecuencia tendrá tres comportamientos diferentes.

Una segunda razón sería nuestra “fisiologia y corporalidad”. Nuestra corporalidad proyecta también una transmisión de información que influye hacia el estado, por ejemplo, de las personas con las que estamos hablando, pudiendo a partir de ahí presentar una modificación en su comportamiento. Dicho de otro modo, no es lo mismo hablar desde una posición física, que desde otra, pues las actitudes corporales envían mensajes, muchas veces más poderosos que los emitidos verbalmente.

Como vemos, nuestro estado estará influido por múltiples elementos, pero de ellos, cómo percibo la realidad, y la actitud corporal son dos de los más importantes a tener en cuenta.

Como pequeña guía de los significados de nuestra “corporalidad” aquí os dejo unas pequeñas “pistas”, resumen de mis apuntes que he ido tomando de los diferentes cursos a los que he ido asistiendo, para que, como a mi, os puedan servir como ejemplo o guía:

 

  1. Actitud Corporal.
  • Posición avanzada o inclinada

Transmite interés, predisposición positiva, apertura al diálogo.

Supone una actitud activa.

  • Posición desplazada o invertida

Transmite desinterés, temor, inseguridad, desconfianza,incredulidad.

Supone una actitud pasiva.

 

  1. Gestos con las Manos
  • Palmas hacia arriba

Indica honestidad, franqueza y también deferencia

  • Gestos de mando con las palmas

Si es hacia arriba indica sumisión. Gesto no amenazador

Si es hacia abajo. indica autoridad, mando.

  • Apretón de manos

Según sea su posición transmitirán tres actitudes:

Dominio. Transmitida por la persona que pone su palma por encima de la otra mirando al suelo.

Sumisión. Transmitida por la persona que pone su palma por debajo de la otra mirando hacia arriba.Igualdad.

Vertical. Hay igualdad y respeto mutuo por ambas personas

En cuanto a su intensidad, se transmitirán otras tres

Energía, 

Delicadeza, 

Agresividad o apatía.

  • Manos con los dedos entrelazados

Es un gesto de frustración. La persona que lo hace indica una actitud negativa, más acentuada cuanto más altas estén las manos.

  • Manos en los bolsillos con los pulgares hacia fuera

Dominio, superioridad e incluso agresión.

  • Manos en la cara

Suelen indicar actitudes de mentira: taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse el ojo. Pero no hay que confundirlos con movimientos por necesidades físicas o con los movimientos de evaluación con interés (manos cerrada apoyada en la barbilla y con el índice hacia arriba o acariciarse la barbilla), de aburrimiento (cabeza apoyada en la mano) de inseguridad (dedos en la boca):

 

  1. Gestos con las Brazos.
  • Cruce de brazos.

Indica una actitud defensiva, negativa, impide la comunicación. También para esconderse cuando se está inseguro.

  • Cruce de brazos disimulado.

Es la misma situación anterior, pero la persona no quiere que sea tan evidente. Por ejemplo: agarrar un brazo que queda vertical cruzando por delante del cuerpo el otro, o poner las manos delante del pecho agarrándose los puños o gemelos cuando se quiere disimular el nerviosismo.

 

  1. Gestos con las Piernas
  • Cruce de piernas estándar

Indica una actitud defensiva, reservada, pero no se puede interpretar aislado del contexto ya que puede ser consecuencia de una posición más cómoda o, por ejemplo. porque hace frío.

  • Cruce de piernas estándar estando de pie

Suele ocurrir con personas que no se conocen y su actitud, igual que en el caso anterior, es de defensa.

 

  1. Gestos con las Ojos
  • Mantener la mirada

Indica apertura a la comunicación, honestidad, seguridad, interés, pero también puede haber desafío.

Para que haya una buena comunicación se tiene que establecer un contacto visual durante al menos el 60-70 % del tiempo.

  • La mirada de negocios

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la frente.

Se transmite serenidad y seguridad.

  • La mirada social

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la boca.

Se transmite un clima más cordial.

  • La mirada de reojo

Se transmite interés (combinada con la elevación de las cejas) u hostilidad (combinada con el ceño fruncido)

  • La mirada íntima

Se recorre todo el cuerpo. En situación no íntima manifiesta una actitud ofensiva, provocadora o intimidatoria.

  • El bloqueo visual

Se trata de retirar la mirada. Transmite pérdida de interés, aburrimiento o incluso superioridad.

 

Desarrollemos un poco más este esquema que estamos analizando sobre el tema de representación interna. Para ello os presento un concepto también básico y muy importante:

 

“Los mapas mentales”.

Si en nuestro planeta somos ocho mil millones de habitantes existen ocho mil millones de unidades de mapas mentales diferentes

Entonces ¿Qué es un mapa mental?. Pues es la manera en la que yo percibo la realidad, la forma como la entiendo. Son mis valores, mis expectativas. Utilizando el símil con un ordenador, podría decirse que es la forma en como proceso los datos que me llegan. Es aquello que pienso, y por tanto me hace sentir.

Existe una frase que puede resultar chocante, pero que debemos tener siempre en cuenta en la negociación, pero sobre todo en la cotidianidad de nuestra relación con el otro.

“La realidad no existe”. Lo que existe realmente es la interpretación que cada uno de nosotros haga sobre la realidad en la cual está viviendo. De eso dependerá el mapa mental.

Por tanto, el mapa no es el territorio. El Mapa Mental es la interpretación. El territorio siendo el territorio más bien la realidad.

Un buen ejemplo que nos puede ilustrar esto es el mapa de una ciudad impreso hace diez años. Cuando lees ese mapa es probable que no tengas ningún problema para moverte por las zonas más antiguas, sin embargo con toda certeza cuando desees dirigirte a las zonas más nuevas tengas dificultades, simplemente porque no estarán representadas en el papel.

Si nos fijamos en la metáfora, el mapa de la ciudad, igual que el mapa mental es sólo una interpretación, mientras que el territorio, los viejos y nuevos barrios de la ciudad, forman parte de la realidad.

Es ahí desde donde surgen, con mucha frecuencia, los conflictos tanto en negociaciones como en las organizaciones, y para gestionar estos conflictos será importante atender, principalmente, a dos elementos:

  • Observar los mapas mentales.
  • Establecer una diferenciación entre hechos o interpretaciones

Por la sencilla razón que, demasiadas veces, los conflictos, a nivel organizacional, están basados en “realidades” construidas desde dos interpretaciones diferentes, que provienen de dos mapas mentales diferentes.

En este caso tener éxito en la gestión de un conflicto es muy difícil si no nos acercamos, si no somos capaces de tomar consciencia de la existencia de esos dos mapas mentales y por tanto de la razón de ambas interpretaciones. La idea, por tanto, para  gestionar conflictos sería, tanto como pueda ser posible, huir de las interpretaciones para entrar en los hechos, pues éstos con frecuencia suelen ser irrefutables. A partir de este indiscutible punto en común será desde donde podamos empezar a encontrar un punto de acuerdo en aquello que estamos dirimiendo.

Tanto en negociación como para ser capaces de ejercer un verdadero liderazgo efectivo en las organizaciones tomar consciencia de la existencia de los mapas mentales y de alguna manera llevarlo a la máxima expresión es lo que puede marcar la diferencia entre éxito y fracaso.

Esto ocurre porque cuando no respeto el mapa mental del otro, no lo escucho, o incluso lo interrumpo mientras está hablando, y en ese proceso lanzo mi argumentación, lo que esa persona siente es que no estamos respetando su mapa mental y entonces, consciente o inconscientemente, se cierra. La consecuencia, influenciar a esa persona cuando está cerrada es muy difícil.

Sólo tomando consciencia de la posibilidad de la existencia de otras interpretaciones y mapas mentales diferentes al mío, seremos capaces de generar un ambiente de cordialidad y positivismo con esa persona, de tal forma que sienta que su mapa mental está siendo respetado aunque no coincida con el mío. Cuando esa persona consciente e inconscientemente ve su mapa respetado, lo que hace es sentirse mejor, sentirse bien y relajarse. Desde esa relajación nuestra capacidad de influenciar será muy alta.

Hay que recordar que una organización es un grupo de personas, que en la negociación sólo intervienen personas, y que nuestra capacidad de liderazgo y ascendiente sobre el otro no pasa por la imposición, sino por la influencia. Quedémonos con este elemento como clave, la comunicación efectiva a través de la influencia.

Hablamos de de respetar y de sintonizar con los mapas mentales de las otras personas diferentes a los míos como si fuera algo fácil de hacer, cuando en realidad no lo es. Para conseguirlo deberemos poner en práctica una o varias herramientas, de todas,  la más útil, tradicional y conocida es aquella que llamamos “Empatía”.

 

Sobre la empatía hay muchas definiciones, podríamos escribir y hablar mucho sobre ello, pero creo que para terminar este artículo es ideal citar una frase que le atribuyen al Gran jefe indio, Jefe Joseph, jefe de la tribu de los Nez Perces, y creo que también al final de los Sioux, en su idioma, Jeinmatuyalatket (Trueno que retumba en las montañas), un hombre que luchando por sus tierras y su pueblo en desigual batalla contra los chaquetas azules, dicen que dijo, porque no lo he podido verificar, lo siguiente:

“Nunca vas a poder hablar de nadie si antes no has andado 30 lunas en sus mocasines”

Eso es la empatía. Entender al otro, incluso cuando yo no esté de acuerdo.

En el próximo artículo volveremos a la negociación para profundizar en la preparación táctica de la misma y su importancia. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

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