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Programación Neurolingüística. Un apoyo imprescindible en ventas, y en la vida.

PNL.

1. Introducción.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Como muchos de vosotros ya me habréis escuchado soy de los que piensa que, obligados por esta nueva sociedad que vivimos, nuestra nueva forma de vivir, de pensar, y sobre todo de comprar, el modelo de vendedor está forzado a evolucionar si no quiere quedarse atrás. Esto nos obliga a tener que ir más allá y adentrarnos en el manejo y conocimiento de nuevas herramientas y metodologías que, aunque aparentemente sin conexión con las ventas, considero que por su naturaleza (porque por mucho que a veces nos olvidemos de ello, quienes nos compran son personas) se vuelven imprescindibles. Entre ellas creo realmente definitivas muchas de las incluidas en la metodología de los procesos de coaching y la Programación Neurolingüística (PNL).

Por ello he considerado que podría ser muy interesante incluir una serie de publicaciones al respecto, y, como primera toma de contacto, he decidido comenzar por, quizás, la más desconocida, la Programación Neurolinguística, realizando una aproximación a lo que es, su concepto y aplicabilidad en ventas y liderazgo. Espero que os sean de utilidad.

Empecemos definiendo qué es esto de la PNL como herramienta, sin perder de vista que de sus múltiples aplicaciones la única en la que nos centraremos será aquella que la explica como una herramienta de comunicación y relación entre personas. Al fin y al cabo, quizás una gran mayoría de vosotros estaréis de acuerdo conmigo si digo que un gran porcentaje de éxito en ventas, de nuestra relación con clientes, compañeros o trabajadores, y por supuesto  de gestión de equipos en el trabajo, organizaciones o vida personal, depende de nuestro éxito a nivel de comunicación relacional.

Contextualicemos entonces qué es esto de la PNL dando unas pequeñas pinceladas sobre su razón de ser e inicios, que se remontan a la década de los 70 del siglo pasado, cuando dos personas John Grinder y Richard Bandler se fijaron en otras tres expertas en comunicación. Fritz Perl, Milton Erickson y Virginia Satir.

Y así comienza, simplemente analizando cuales eran todos los recursos, pensamientos, estrategias y  tácticas, que al ponerlas en práctica llevaban a estas tres personas a la consecución de sus objetivos, sin otra ayuda que un excelente nivel de comunicación.

Tras esa investigación Grinder y Bandler procedieron a listar todos esos recursos, técnicas, y argumentos para crear una especie de “caja” de herramientas, con las que todos nosotros pudiéramos ser más efectivos, y relacionándonos mejor. Su argumento era simple. Si ese repositorio de herramientas les funcionaban a ellos,  utilizadas de forma conveniente por cualquier otra persona, también les serían de utilidad para incrementar su nivel de efectividad relacional.

Así crearon un conjunto de herramientas subjetivas de ser aplicadas, en su conjunto o de forma individual. Cada uno de nosotros, en función de nuestra forma de ser y carácter, unas veces nos sentiremos más cómodos aplicando unas y no otras. Por ello, antes de hacerlo es muy importante que nos pararemos a pensar cuáles nos pueden ser particularmente más útiles, y cuáles no, para, a partir de ahí, considerar la posibilidad de ponerlas en práctica y proyectarnos hacia delante.

Expliquemos ahora un poco más la razón de ser de su definición (Programación Neuro lingüistica), y sus siglas PNL:

  • P. Programación

Llevad vuestras manos a la cabeza. Sí, a vuestra cabeza, el más importante e inteligente ordenador portátil que habéis tenido y tendréis nunca. Efectivamente, una máquina muy potente y fiable, pero que en cualquier caso y como cualquier ordenador, si a esa máquina tan valiosa no le empezamos introduciendo un programa operativo no servirá para casi nada, pues el sistema operativo, por sí mismo no va a servir para mucho si además no le introducimos otros programas que desarrollen nuestras capacidades. Por supuesto esos programas pueden ser buenos o malos, no olvidemos que un virus también es un programa, así que no todos van a ser los adecuados para la consecución de nuestros resultados.

Los programas de nuestro cerebro son aquellos que vamos introduciendo a través de nuestra educación, experiencias vividas, etc. Cuando son positivos, nos ayudan a conseguir nuestros objetivos, cuando no lo son, nos alejan de ellos. La PNL trata de identificar a esos segundos como programas no demasiado útiles para tratar de sustituirlos y seguir evolucionando.

¿Os suena algo parecido a que estemos “Programando” nuestro cerebro?

  • N. Neuro

Todos esos programas que comentamos antes los desarrollamos y procesamos a través de sistemas neurológicos (al final estamos hablando de nuestro “cerebro”)  lo que nos lleva a que es ahí, en los procesos neurológicos del pensamiento, a donde e tenemos que ir, de forma general, a buscar ese tipo de programación que existe en nuestras mentes.

  • L- Lingüística

Lingüística. La clave. La frase mágica  “El lenguaje genera ser”. “ El lenguaje genera realidades”. Somos lo que decimos, y lo que nos decimos se compone de palabras, nuestra forma de verbalizar nuestra representación de la realidad, ya sea para nosotros mismos o hacia los demás.   

En resumen, nuestro cerebro, al igual que nuestro ordenador procesará los datos que le vayan entrando, es decir, los hechos que nos suceden cada día, según los programas que tenga instalados, y lo hará a través de nuestros procesos neurológicos, de la misma forma que haría un sistema operativo tipo Windows, Android o MAC, devolviendo un resultado en forma de palabras. El resultado, lenguaje, palabras. Nuestra forma de visualizar imputs y ouputs.

Así que de esto es de lo que va la PNL, de relaciones, personas, lenguaje y palabras. Y esto es lo que a mi juicio lo hace realmente importante para la venta, las organizaciones y en general para nuestra vida, porque demasiadas veces nos olvidamos, ya sea por la presión, por los objetivos, o por la competitividad, que una empresa u organización es un grupo de personas que fabrican un producto o prestan un servicio hacia el mercado, (que por cierto, no deja de ser otro grupo de personas), cuya  única forma de que acepten y comprendan nuestra propuesta, será a través de la comunicación. Por tanto esto va de personas, y como somos seres relacionales, de nuestra capacidad lingüística, que marcará nuestro nivel de comunicación, aquello que transmitimos, nuestra realidad. El resultado.

En los siguientes post seguiremos hablando sobre esto más en profundidad, veremos sus implicaciones y características. Mientras, para cualquier comentario o cualquier cosa que se os apetezca ya sabéis que me tenéis a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com

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PNL.

2. Representación interna y feedback.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Antes de continuar, me gustaría hacer un pequeño inciso en la importancia de lo que hemos planteado en el post anterior y sus muchas implicaciones útiles. Una de ellas es una realmente poderosa, el feedback, lo que decimos y valoramos a nuestros colaboradores. Al fin y al cabo, si el lenguaje genera realidades, lo creamos o no, cada vez que devuelvo una opinión sobre algo o alguien, en cierto modo estoy programando directa o indirectamente a esa persona.

Muchas veces nos disponemos a dar feedback pensando que vamos a hacerlo para mejorar, y sin embargo, sin querer, nos enfocamos en uno negativo. El lenguaje genera ser, y por eso, debemos de estar permanentemente atentos a ello. Cambiar feedback negativo por uno de mejora o de corrección podría ser la sutil diferencia entre mayor productividad, desmotivación o conflicto. Atentos a las palabras cuando damos retroalimentación o cuando simplemente estamos hablando con otras personas porque según la forma en que utilicemos nuestras palabras nos estaremos enfocando hacia un resultado u otro.

Pongamos un ejemplo. ¿Os suena haber oído alguna vez esta frase cuando alguien pudo haber cometido alguna equivocación?

  • “Siempre haces lo mismo es que nunca lo haces bien”

Dos simples y aparentemente inocentes palabras clave “Siempre” y “Nunca”.

Ese lenguaje, esa simple frase, dos palabras sin importancia están, aunque no lo creamos, generando una realidad.

Si nos fijamos la intención no es mala, simplemente se busca llamar la atención para que la persona a la que se lo decimos se fije sobre un hecho en particular que deseamos cambiar. El problema es que al hacerlo de esa  manera, en esos parámetros de lenguaje, lo que se está creando es una situación defensiva por parte del sujeto que lo recibe. Tal circunstancia, probablemente, en lugar de conseguir el objetivo y enfocar la conversación hacia ese punto concreto que queremos mejorar, llevará a la justificación de otras cosas que estoy seguro esa persona hace y son muy buenas, pero que sacarlas a colación en este momento, es estéril, e incluso perjudicial, porque abre la conversación y descentra el foco que no es otra cosa que corregir algo que se ha hecho.

Como hemos visto en el ejemplo, en cierto modo el feedback, por sus efectos, podría ser considerado una herramienta de modelaje. Profundicemos en este aspecto de la Programación Neurolinguística.

Estoy seguro que muchos de vosotros sois verdaderos expertos en PNL pero no lo sabéis.

– ¿Por qué digo esto?.

Insistamos en su definición. Los creadores de la herramienta buscaron a personas muy efectivas y eficaces en su trabajo, resultados y objetivos. A partir de ese análisis extrajeron unas conclusiones, unas reglas a seguir, con la idea de que si nosotros las aplicamos correctamente también lo seremos. Por eso decimos que la Programación Neurolingüística es una herramienta de modelaje, porque es como copiar,  como imitar esas herramientas válidas también para aplicarlas hacia uno mismo.

Y por eso la PNL es una herramienta muy práctica a todos los niveles, porque más allá de teorías y de elucubraciones, lo que hace, sencillamente, es reproducir lo que hacen ciertas personas humanas con mucho éxito, y aplicarlo hacia cualquiera de nosotros para que con ello nuestra efectividad relacional sea mucho más alta.

Veamos este esquema.

 

 

 

Como vemos todas las personas tienen un comportamiento. Pero ¿Cómo se ve influenciado ese comportamiento?. La respuesta, principalmente, por el estado en el que  se encuentren.

Todos os reconoceréis cuando digo que hay días en que me levanto y mi estado es fantástico. Ese día mi trabajo es más fácil, soy y me siento más poderoso. Hay otros días que me levanto un poco más débil, ya sea física, mental o emocionalmente, estado de debilidad que determinará mi comportamiento.

Pero saber esto no basta, porque la siguiente pregunta, nos lleva a remontarnos un poco más atrás para preguntarnos qué es lo que ocurre para que se influencie el estado de esa persona.

Desde la PNL la respuesta apuntaría a muchas razones pero muy principalmente a dos:

Primera: “La representación interna que las personas hacen de la realidad que viven”.

Seguro que os habéis fijado que frente a un “mismo hecho” determinado, las personas o los equipos de trabajo, si los vemos como unidad, reaccionan de muy diferentes formas.

Una lo vive, quizás, de una manera alegre. Hacerlo de esa manera, sin duda, podrá ser una verdadera ayuda para enfocar, gestionar o superar la situación. Otra, quizás, podrá vivirlo con una cierta neutralidad. Pensará, “bah, a mí esto no me influye, no va conmigo”. En este caso el hecho acaecido no afectará ni para bien ni para mal. Sin embargo un tercer actor quizá lo viva como una ofensa, dificultad o escollo, lo que con toda seguridad podrá suponer un handicap a su gestión.

Como vemos cada uno de estas personas ha hecho una representación interna diferente de lo que ha vivido, lo que ha dado lugar a la generación de un “estado” que como consecuencia tendrá tres comportamientos diferentes.

Segunda: “Aquella mediante la cual se puede influenciar ese “estado” a través de nuestra “fisiologia y corporalidad”.

No es lo mismo hablar desde una corporalidad que desde otra. Nuestra corporalidad proyecta también una transmisión de información que influye hacia el estado de las personas con las que estamos hablando, pudiendo, a partir de ahí, presentar una modificación en su comportamiento.

No es lo mismo hablar desde una posición que desde otra, pues las actitudes corporales envían mensajes, muchas veces, más poderosos que los emitidos verbalmente.

Como pequeña guía aquí os dejo unas pequeñas “pistas”, resumen de mis apuntes que he ido tomando de los diferentes cursos que he ido haciendo al respecto que, como a mi, os puedan servir como ejemplo o guía:

  1. Actitud Corporal.
  • Posición avanzada o inclinada

Transmite interés, predisposición positiva, apertura al diálogo.

Actitud activa.

  • Posición desplazada o invertida

Transmite desinterés, temor, inseguridad, desconfianza,incredulidad.

Actitud pasiva.

  1. Gestos con las Manos
  • Palmas hacia arriba

Indica honestidad, franqueza y también deferencia

  • Gestos de mando con las palmas

Hacia arriba. Sumisión. Gesto no amenazador

Hacia abajo. Autoridad, mando

  • Apretón de manos

Según sea su posición transmitirán tres actitudes:

  1. Dominio. Transmitida por la persona que pone su palma por encima de la otra mirando al suelo.
  2. Sumisión. Transmitida por la persona que pone su palma por debajo de la otra mirando hacia arriba.
  3. Igualdad. Vertical. Hay igualdad y respeto mutuo por ambas personas

En cuanto a su intensidad, se transmitirán otras tres

  1. Energía.
  2. Delicadeza,
  3. Agresividad o apatía.
  • Manos con los dedos entrelazados

Es un gesto de frustración. La persona que lo hace indica una actitud negativa, más acentuada cuanto más altas estén las manos.

  • Manos en los bolsillos con los pulgares hacia fuera

Dominio, superioridad e incluso agresión.

  • Manos en la cara

Suelen indicar actitudes de mentira: taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse el ojo. Pero no hay que confundirlos con movimientos por necesidades físicas o con los movimientos de evaluación con interés (manos cerrada apoyada en la barbilla y con el índice hacia arriba o acariciarse la barbilla), de aburrimiento (cabeza apoyada en la mano) de inseguridad (dedos en la boca):

  1. Gestos con las Brazos.
  • Cruce de brazos.

Indica una actitud defensiva, negativa, impide la comunicación. También para esconderse cuando se está inseguro.

  • Cruce de brazos disimulado.

Es la misma situación anterior, pero la persona no quiere que sea tan evidente. Por ejemplo: agarrar un brazo que queda vertical cruzando por delante del cuerpo el otro, o poner las manos delante del pecho agarrándose los puños o gemelos cuando se quiere disimular el nerviosismo.

  1. Gestos con las Piernas
  • Cruce de piernas estándar

Indica una actitud defensiva, reservada, pero no se puede interpretar aislado del contexto ya que puede ser consecuencia de una posición más cómoda o, por ejemplo. porque hace frío.

  • Cruce de piernas estándar estando de pie

Suele ocurrir con personas que no se conocen y su actitud, igual que en el caso anterior, es de defensa.

  1. Gestos con las Ojos
  • Mantener la mirada

Indica apertura a la comunicación, honestidad, seguridad,interés, pero también puede haber desafío.

Para que haya una buena comunicación se tiene que establecer un contacto visual durante al menos el 60-70 % del tiempo.

  • La mirada de negocios

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la frente.

Se transmite serenidad y seguridad.

  • La mirada social

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la boca.

Se transmite un clima más cordial.

  • La mirada de reojo

Se transmite interés (combinada con la elevación de las cejas) u hostilidad (combinada con el ceño fruncido)

  • La mirada íntima

Se recorre todo el cuerpo. En situación no íntima manifiesta una actitud ofensiva, provocadora o intimidatoria.

  • El bloqueo visual

Se trata de retirar la mirada. Transmite pérdida de interés, aburrimiento o incluso superioridad.

Por supuesto todo esto son simples elementos orientativos para nuestra comunicación, pero que nos ayudan a interpretar la comunicación, para desde ahí, si procede comprender y tratar de acompasar la nuestra.

En el siguiente post hablaremos de algo muy importante derivado de todo lo anterior, los patrones mentales, lo que suponen y todo lo que nos condicionan. Mientras, para cualquier comentario o cualquier cuestión que se os apetezca ya sabéis que me tenéis a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

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PNL.

3. Mapas Mentales.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Sigamos desarrollando un poco más este esquema que estamos analizando sobre PNL para trabajar más en profundidad la importante cuestión que supone la representación interna. Para ello os presento un concepto también básico dentro de la PNL que llamamos “Los Mapas Mentales”.

“Si en este planeta existen ocho mil millones de habitantes, quiere decir que existen ocho mil millones de unidades de mapas mentales diferentes”.

¿Qué es un mapa mental?. Pues es la manera en la que yo percibo la realidad, la forma como la entiendo, mis valores, mis expectativas. Utilizando el símil de un ordenador diríamos que es la forma en cómo proceso los datos que me llegan. En definitiva, es aquello que pienso, y por tanto me hace sentir.

Por ello, tanto para ventas, como para nuestras relaciones profesionales y, en general para la vida, es importante que siempre tengamos presente una frase que puede resultar chocante, pero que es clave y fundamental para comprender muchas situaciones.

“La realidad no existe”.

Lo que existe es la interpretación que cada uno de nosotros haga sobre la realidad en la cual está viviendo. De eso, precisamente de eso, dependerá el mapa mental.

Por tanto, para la PNL el mapa no es el territorio. El Mapa Mental es la interpretación, siendo el territorio más bien la realidad.

 

Un ejemplo que ilustra esto es un mapa de una ciudad que ha sido impreso hace diez años. Cuando lees ese mapa es probable que no tengas ningún problema para moverte por las zonas más antiguas, sin embargo con toda certeza cuando desees dirigirte a las zonas más nuevas tengas dificultades porque no estarán representadas en él.

Si nos fijamos, el mapa de la ciudad, igual que el mapa mental es sólo una interpretación, mientras que el territorio, los viejos y nuevos barrios de la ciudad, son la realidad, el hecho físico.

Y es ahí en donde surgen con mucha frecuencia los conflictos en la vida y organizaciones, pero también en la venta, porque los vendedores, como buenas personas que somos nos pasamos el día “suponiendo”, suposiciones que hacemos con nuestro “mapa mental” y no con el del cliente.

En consecuencia, para gestionar conflictos y situaciones de esta naturaleza es importante atender principalmente a dos elementos:

  • Primero: “Observar los mapas mentales”.
  • Segundo: “Establecer una diferenciación entre hechos o interpretaciones”.

Demasiadas veces, la pérdida de ventas y los conflictos, a nivel de nuestras organizaciones, están basados en “realidades” construidas desde “dos interpretaciones diferentes”, que provienen de dos mapas mentales diferentes.

En este caso, tener éxito es muy difícil si no nos acercamos, si no somos capaces de tomar consciencia de la existencia de esos dos mapas mentales y por tanto de la razón de posibles interpretaciones.

La idea, por tanto, sería, en la medida que pueda ser posible, la de huir de las “interpretaciones” para entrar en los “hechos”, pues éstos son muchas veces irrefutables. A partir de este irrefutable punto en común será desde donde podamos empezar a encontrar un punto de acuerdo en aquello que estamos dirimiendo.

Por lo cual, tanto en negociación, ventas, como para ser capaces de ejercer un verdadero liderazgo efectivo en las organizaciones, tomar conciencia de la existencia de los mapas mentales y de alguna manera, llevarlo a la máxima expresión, es lo que puede marcar la diferencia entre éxito y fracaso.

Cuando no respeto el mapa mental del otro, no lo escucho, a veces cuando lo interrumpo al hablar, y en ese proceso lanzo mi argumentación, etc, lo que esa persona siente es que no estamos respetando su mapa mental y por ello consciente o inconscientemente se cierra. Llegados a este punto, tratar de influenciar a esa persona cuando está cerrada, será muy difícil.

La PNL lo que busca, entre otras cosas, es a través de tomar conciencia de la posibilidad de la existencia de otras interpretaciones y mapas mentales diferentes al mío, tratar de generar un ambiente de cordialidad y positivismo, con la finalidad de que sienta que su mapa mental está siendo respetado independientemente de que sea o no el mío. Cuando una persona, consciente e inconscientemente, ve su mapa respetado, lo que hace es sentirse mucho mejor, sentirse bien y entonces relajarse. Desde esa relajación nuestra capacidad de influenciar será mucho mayor.

Así pues, cambiemos el presuponer por el preguntar, y ante actitudes aparentemente incomprensibles por parte del interlocutor tratemos de entenderlo. Quizás nuestro escenario no sea exactamente el suyo, fijémonos en las señales, hagamos una interpretación de ellas, pero no nos quedemos sólo con eso y tratemos de asegurarnos que lo que pensamos coincide de verdad con la realidad de nuestro interlocutor.

Muchas veces en el cierre de nuestras acciones de venta, nos desesperamos porque no comprendemos las reticencias del cliente. Todo está claro, todo rebatido, las ventajas visibles y aparentes, sus necesidades plenamente satisfechas, ¿A qué viene entonces que nos diga que tiene que pensarse nuestra oferta?. No tiene sentido. No para nosotros, pero para él sí, quizás, y sólo quizás, lo que en realidad nos quiera decir es que le gusta pero que tiene miedo a equivocarse. Miedo, una emoción derivada de su escenario, que de no ser valorada, puede llevar todos nuestros esfuerzos al traste.

En el siguiente post hablaremos de los canales de percepción sensorial, no sin antes, hablar de el elemento que resume todo lo que acabamos de hablar, la empatía. Mientras, para cualquier comentario o cualquier cuestión que se os apetezca ya sabéis que me tenéis a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

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PNL.

Parte 4. Empatía.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Antes de seguir profundizando algo más en la representación interna, no me resisto a dedicar un par de párrafos a reflexionar sobre un elemento que deriva de todo lo que dijimos en el post anterior, la empatía. Empatía como elemento clave en ventas, aunque generalmente cuando nos referimos a ella en este ámbito, se suele hablar dirigida hacia el cliente externo. Creo que quizás valga la pena hacer una pequeña reflexión enfocada más hacia el liderazgo, hacer patente ver que aún en ventas y con la presión de los objetivos, a veces el éxito no llega simplemente porque no somos capaces de gestionarla de forma conveniente dentro del equipo.

Siempre es importante recordar (muchas veces creo que nos olvidamos de ello) que una organización es un grupo de personas y que nuestra capacidad de liderazgo no pasa por la imposición sino por la comunicación efectiva a través de la influencia. Lo mismo ocurre en ventas, en este escenario rápidamente cambiante y cada vez más complicado, tengo claro que el mayor hecho diferencial es la confianza, simplemente porque incrementa nuestro nivel de influencia, algo muy difícil que nazca sin respetar y sintonizar con otras personas. Una de las mejores maneras de respetar y de sintonizar con los mapas mentales diferentes al mío y de tomar consciencia de la realidad de los mapas mentales de otro es sencillamente la “empatía”.

Hay muchas definiciones de empatía, la académica dirá que “es la participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella”, pero quizás la más habitual, común y sencilla sea la definida por ese dicho que reza: “Sólo comprenderás cómo camina si eres capaz de calzarte los zapatos del otro”. Eso es empatía. Entender al otro incluso cuando yo no esté de acuerdo, tratar de ver y sentir como ve y siente nuestro interlocutor.

No obstante en este punto no quiero dejar pasar por alto una reflexión que al respecto me decía mi abuelo. En ella me hacía saber que estaba completamente de acuerdo, pero que a su juicio, eso no bastaba, pues antes de ponerse en los zapatos del otro, consideraba imprescindible quitarse los que lleva uno puestos. Nunca comprendí el matiz, para mi era obvio que no puedo llevar dos pares de zapatos, para poner otros tengo que quitarme los primeros. Tiempo después lo comprendí. Un patrón mental no es un zapato, es algo que puede superponerse, incluso aunque yo no quiera, y lo normal y humano es que si no soy consciente de ello para ser capaz de quitarme realmente antes el mío, ese que siempre llevo puesto, quizás no me de cuenta, pero nunca dejará de estar presente, funcionando en segundo plano, condicionando mi visión y juicio, de tal manera que, nunca seré capaz de ver realmente las cosas tal y como las vería el otro, o de hacerlo, conllevará un esfuerzo considerablemente mayor.

En relación a ella y a cómo su gestión nos puede orientar en una dirección u otra, es curioso que observando las reacciones de la gente, veremos que (expresado de forma muy resumida) existen diferentes posicionamientos. Marquemos, por decir algo, los dos extremos. El primero definido por aquellas personas carentes de empatía, las que de alguna manera, consciente o inconscientemente, no respetan el mapa mental de la otra persona, llevándola a una incomodidad de la que deriva, consciente o inconscientemente, cerramiento, para, aparejado a él, un considerable incremento en nuestra dificultad de influencia.

En el otro extremo existirían las personas con un exceso de empatía. Aquellas que a veces les cuesta, por ejemplo, marcar límites o decir no. Por ello en mi opinión liderazgo, es, para resumirlo de forma muy breve, aquella persona responsable, que gestionando personas utiliza habilidades que podrían resumirse de forma muy general en dos bloques.

  • Primera: La capacidad de esa persona de felicitar, animar y empoderar a las personas para hacer nuestro equipo más fuerte.
  • Segunda: Muy paralela, pero opuesta, aquella en que ese mismo gestor, aparte de reconocer y de empoderar a las personas, disponga de  la suficiente personalidad para, sencillamente, decir no, y con cierta firmeza si es necesario, pero sin herir ni dañar al otro, con la finalidad de reconducir todo lo que no está bien dirigido hacia el objetivo.

Así pues, la empatía no es una finalidad, y por lo tanto es muy importante asumir la importancia de equilibrarla. No estamos en un equipo u organización, para crear un ambiente festivo y fantástico, !!!Que bueno es trabajar con esta persona o con esta otra!!!. No es esa nuestra finalidad. La finalidad desde un punto de vista de las organizaciones es conseguir los objetivos. Por ello la empatía no es la finalidad sino una herramienta, una herramienta que engancha y mucho con lo que hemos dicho de la PNL y los mapas mentales.

Es la capacidad de hacer ver y sentir que nuestros posicionamientos, opiniones y pensamientos están siendo escuchados y valorados con la finalidad de que nuestro interlocutor se sienta mucho mejor, de tal forma que, cuando esos posicionamientos se alineen con los objetivos de la organización o del departamento, será felicitado y empoderado, pero cuándo no se acerquen al objetivo pretendido, permita entrar en un diálogo para modificarlos. Diálogo que será mucho más efectivo si  hemos hecho plausible y real que esa persona sienta su posición y su mapa mental, totalmente respetados.

En mis sesiones de coaching, a veces, precisamente cuando escucho esta palabra le pregunto al coachee qué es lo que entiende por empatía, y la verdad, es que falta la primera vez que alguien me conteste lo mismo. En mi experiencia suele ser algo difuso, que se sabe que existe, pero que cuesta definir e interiorizar, hacerlo patente para poder ser consciente de ello. Ese es mi objetivo al detenerme en este post,  una reflexión que nos permita ser conscientes y pararnos a pensar, cada vez que no somos capaces de “llegar” a esa persona que deseamos, si realmente estamos con nuestra actitud siendo empáticos o no. En ventas, con nuestra pareja, equipo de trabajo, o esperando en la cola del pan.

El próximo post, los canales de percepción sensorial, mientras, como siempre, ya sabéis, estoy a vuestra disposición en mi correo rodrigo@logosvendere.com o en la página web www.logosvendere.com.

 

Programación Neurolingüística. Un apoyo imprescindible en ventas, y en la vida.

PNL.

Parte 5. Canales de percepción sensorial.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Insistamos un poco más en esa explicación que habíamos avanzado sobre esa representación interna generadora de emociones capaces de influir en el estado de las personas

En PNL la percepción de las personas es muy importante, porque de ahí, de esa percepción, saldrá la realidad que cada uno de nosotros vive en nuestro interior. Pero ¿Cómo conocemos y percibimos esa realidad?. Pues a través de unos canales de percepción sensorial, las vías que nos ayudan como seres  humanos a hacer tangible esa realidad que estoy viviendo.

En todos los seres humanos existen tres canales de percepción sensorial.

  • El canal de percepción visual.

Las personas que, consciente o inconscientemente, perciben el mundo más a través de la visión. Si  a una persona visual le preguntas cuáles han sido las mejores vacaciones de su vida una persona visual quizás nos dirá:

– “Aquellas en las que alquilé un apartamento desde dónde se veía toda la montaña”.

  • El canal de percepción auditivo.

Aquella que, consciente o inconscientemente, perciben más el mundo a través de la escucha.  Si a una persona auditiva le preguntas cuáles son las mejores vacaciones de su vida quizás te conteste:

-“Aquellas en las que alquilé un apartamento desde donde cada noche disfrutaba escuchando el bello sonido del viento entre los árboles”.

Si nos fijamos en su manera de comunicarse, (antes habíamos dicho que el lenguaje genera realidades), si estamos atentos a la forma en que hablan las personas podemos empezar a situar desde donde más claramente están percibiendo esa realidad.

  • El canal de percepción cinestésico.

Personas que consciente o inconscientemente perciben su el mundo más a través de las sensaciones y de lo que sienten. Como respuesta a la misma pregunta que hicimos anteriormente quizás una persona cinestésica responda:

-“Aquellas en las que alquilé un apartamento en el que estuve con todo mi grupo de amigos, y donde viví momentos que no olvidaré en la vida”.

Sensaciones.

 

Esos tres son los canales de percepción sensorial. Pero hay un secreto escondido que la PNL intenta dilucidar y es que el canal de percepción sensorial no sólo nos indica de qué manera el sujeto percibe la realidad, sino que a la vez, identificado ese canal de percepción sensorial, podremos deducir de él unos rasgos característicos como persona.

Veamos esto algo más en profundidad y tratar de conseguir unas bebés pistas sobre eso.

Lo primero que hay que decir, es que la mayoría de las personas utilizamos los tres canales de percepción sensorial. Hay algunos casos en los que hay algúno prácticamente no se utiliza, aunque en la mayoría de los casos las personas utilizamos los tres

De ellos, si pudiésemos hacer un análisis o test, veríamos que también, en la mayoría de los casos, existe un canal de percepción, con mayor implicación, con mayores resultados, canal al que llamaremos “canal de percepción sensorial preferente”.

Eso quiere decir que a partir de ahí, ahora que me estás leyendo, el el momento que pase a describir los tres tipos, puedes pensar o identificar, que de alguna manera puedes tener cosas de los tres. Y es cierto, así es, porque tal como te he dicho los utilizamos todos, aunque también quizás sientas o intuyas que te identificas más con uno de ellos. Ese sería, por tanto, tu canal de percepción sensorial preferente.

Rasgos característicos a las personas visuales.

Suelen ser  muy activas que tienden a hacer movimientos muy rápidos, a abrir muchos frentes, lo que en el ordenador equivaldría a tener muchas carpetas abiertas. Esa hiperactividad, (podríamos decirlo de esa manera), muchas veces es una suerte, y más en esta sociedad de multitarea que tenemos que asumir, aunque no sin la contra de que a veces la persona visual pueda llegar a abrir demasiadas cosas y no las abarque todas.

Hablando de forma coloquial, podríamos decir que las personas visuales, no tienen pensamientos, tienen flechas.

¿Qué quiero decir?. Pues que les llega algo a la mente y sin pensar mucho lo dicen. De nuevo, algo les llega algo a la mente y lo dicen de nuevo, y claro luego se acuerdan de lo que nos decían nuestros mayores, “a ver si piensas un poco más antes que hablar”. Algo que a las personas visuales les cuesta mucho trabajo porque simplemente son así. Aquello que les viene a cabeza es aquello que lanzan.

Otra característica de las personas visuales, (no nos olvidemos que estamos estereotipando, es decir haciendo el 100% de lo que sería una persona visual) sería a veces ese lenguaje que, aparte de estar muy relacionado con temas referidos a lo que han visto u observado, suelen hablar de forma relativamente rápida. Seguro que si pensáis en vuestras organizaciones, en vuestras familias o vuestros amigos, encontráis a esa persona que siempre habla muy rápido, muy rápido. Probablemente sean personas visuales, muchas veces, porque tienen mucho que decir, (al fin y al cabo  no tienen pensamientos tienen flechas) y por tanto, de alguna manera, todo se agolpa a la hora de hablar.

Finalmente, si detectamos que estamos delante una persona visual es importante ser consciente de que para ella será clave sentirse mirada, y mantener el contacto visual mientras está hablando.

Rasgos característicos de las personas auditivas.

Perciben más el mundo a través de la escucha. A diferencia de los visuales, las auditivas  que prefieren una cosa después de la otra, no les vayas con muchas cosas a la vez porque tienden a agobiarse. Quieren una cosa cada vez, si puede ser bien hecha, y con un cierto detalle, mejor, una después de la otra.

Tienden a realizar un proceso de pensamiento completo y profundo. Por supuesto eso no quiere decir que sea ni mejor ni peor que los visuales, quiere decir, simplemente, diferente. ¿Y por qué decimos que es más completo más profundo?

Pues porque son personas con una gran capacidad de análisis, aquellas que cuando tienen que tomar una decisión y analizar algo, dan una vuelta y otra, y otra más, y como quizás eso no sea suficiente, el asunto requiera una vuelta adicional. Eso, les otorgará una capacidad fantástica de análisis, por supuesto, muy buena y necesaria, pero como siempre en la vida hay que tener cierto equilibrio, no olvidemos esa frase que dice a que el exceso de análisis lleva a la parálisis.

Lo que a veces les pasa es que le dan tantas vueltas a las cosas que con frecuencia les cuesta tomar ciertas decisiones. En su lenguaje, a diferencia de las visuales, suelen tender a hablar de forma más bien lenta. Son del tipo que a veces, incluso paran mientras hablan y miran un poco hacia arriba con la finalidad de tratar de encontrar el vocablo que estaban buscando. Son personas que se escuchan a sí mismos para confirmar, una vez más, ese análisis que están haciendo, y que lo que dicen, va en consonancia con lo que quieren decir.

Todo esto que digo quizás pueda parecer que no sirve para nada, pero fijémonos, en nuestras organizaciones, en nuestros procesos de venta, en nuestra vida privada, porque, por ejemplo, cuando se junta una persona auditiva con una visual y no se reconocen, la comunicación puede complicarse.

¿Cuántas veces, por seguir con un ejemplo, hemos visto que alguien auditivo, primero por no ser consciente de ello y después por por detectar que se encuentra delante de una persona visual, la ha aburrido con descripciones, palabras y más palabras que aunque precisas y convenientes, la han aburrido hasta el punto de reducir su interés y hacerla desconectar? ¿Por qué? Porque sin saberlo es visual, muy activo, se decía a sí mismo a la vez que pensaba “no puedo más, por favor, habla más deprisa, qué pesado”.

Por eso en este punto, para mejorar la comunicación, os lanzo una cierta idea de adaptación, en la que, cuando acabemos la explicación del tercer grupo cinestésico quizás sea interesante entrar un poco más al detalle.

Rasgos característicos de las personas cinestésicas.

Serán las que perciben su realidad más través de sus sensaciones. Son personas que viven su realidad a través de los sentidos del gusto, el olfato, el tacto, y ese sexto sentido que algunas personas tienen, la llamada intuición. Suelen dejarse llevar mucho por su intuición por sus corazonadas, por lo que les dice aquel pensamiento, por ese creo que… Algo muy marcado de personas cinestésicas.

Por su naturaleza suelen necesitar sentirse muy cómodas dónde están. Para una persona cinestésica es casi vital sentirse bien y tener un buen ambiente de trabajo, porque si no, incluso obteniendo buenos resultados, no se va a sentir a gusto. Por tanto, con frecuencia, para ellos es de capital importancia sentirse cercanos, recibir reconocimiento, y un cierto contacto físico.

En relación a lo anterior estoy seguro que no es necesario profundizar en qué significa eso de sentirse cercano, pero dejadme hacer unos pequeños matices sobre el reconocimiento y el contacto físico.

Según Maslow el reconocimiento aparece como uno de los niveles de su pirámide porque es una necesidad común a todos los seres humanos. En las personas cinestésicas su papel estará todavía más marcado. Por ello cuando tratamos con una persona con este canal de percepción es muy importante estar atento a cómo damos un feedback positivo, ese feedback de adelante, porque si bien a todos nos gusta, a una persona cinestésica le llega muy adentro. Eso significa que también son muy sensibles al feedback de corrección y les toca mucho, hasta el punto, dependiendo de la personalidad de cada uno, de descentrarse un poco. Esto es muy importante en los entornos de trabajo.

!Cuidado con el contacto físico!. Porque si la persona no es cinestésica puede representar una inestabilidad, o incomodidad brutal por parte de quien lo recibe. ¿Cómo podemos hacer entonces para saberlo? Una pista. En esa conversación que estoy manteniendo, y ya puesto con gafas de percepción abierta puedo, de alguna manera, percibir, que en algún momento de la conversación, es “ella” la que en un instante determinado, me hace un pequeño contacto físico.

Atento, rápidamente lo percibo, lo hago consciente y lo relaciono con esa capacidad cinestésica. Si queréis, (tan solo si quieres), sí que diríamos que a esa persona, quizás sería conveniente hacerle un toque similar, porque eso podría ayudar a acercarte a ella.

Esto que estamos viendo, conectado con todo lo anterior quizás nos llevaría a poder hablar de forma muy sencilla de la Programación Neurolingüistica como una especie de joystick, pues con su utilización quizás seamos capaces de hacer que la persona que tengo delante, ya sea de forma consciente o inconsciente,se sienta bien a mi lado, con lo que mi capacidad de influencia se incrementará mucho.

Habiendo entonces identificado los tres canales de percepción sensorial es cuando comienza el baile. “Yo tengo todo el derecho a ser como soy, pero hay que ser consciente de que si mi objetivo comunicacional es influenciar a esa persona y hacerle llegar mi mensaje con claridad, una de las cosas que quizás sea conveniente que haga es adaptarme a ella y acercarme de esta forma a mi objetivo.

Todo ello nos llevará a hablar en el siguiente post de dos nuevos conceptos muy interesantes, la “calibración” y el “rapport”. Hasta entonces ya sabéis que estoy a vuestra disposición en mi correo rodrigo@logosvendere.com y en la web www.logosvendere.com.

Programación Neurolingüística. Un apoyo imprescindible en ventas, y en la vida.

PNL.

Parte 6. Calibración y Rapport

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

A esa adaptación de la que hablábamos en el post anterior la PNL lo llama calibración. La calibración, por tanto, sería identificar a la persona que tenemos delante, si es más bien visual, auditiva, o cinestésica, para que, con lo que percibamos, intentar comunicarnos con ella desde su propio campo, y adaptarnos, en la medida de lo posible, a cómo es esa persona.

Esto es importante en ventas. Como clientes, a veces ocurre que cuando vamos a nuestra tienda de confianza existen, quizás, dos personas que ya conocemos y que nos suelen atender. Tenemos por ejemplo una  que se llama María y otra que se llama Ana. María es mi dependienta preferida, no sé muy bién por qué pero yo me siento muy cómodo con ella, todo parece fluir muy bien. Pero a veces está ocupada y entonces Ana está libre te ve y decide si te puede ayudar. Tú aceptas.

Si cuando salgo de la tienda  me preguntas qué tal con Ana, te diré que muy bien, porque objetivamente no puedo decir nada en contra. Pero si soy realmente sincero te diré que la experiencia, no ha sido la mismo que con María. ¿Por qué? ¿Quizás no sepa decírtelo? Pero sin duda existe algo imperceptible que me une más a ella. ¿Podríamos decir que María es experta en PNL?. Quizás sí, pero no lo sepa, porque como comentábamos al inicio, hay muchos expertos en PNL y no lo sabemos.

Simplemente con esto quiero afianzar la idea de que con este concepto de joystick cada uno de nosotros puede hacer sentir a la persona con la que nos comunicamos, e intentamos influenciar ,de una manera mucho más abierta, receptiva, y sentirse bien con nosotros, ya que, a partir de ahí, insisto, nuestra relación y comunicación con esa ella será mucho más fructífera.

Realmente podemos intentarlo. Si los expertos en PNL hubiesen hecho una clasificación de 10.345  tipos de personas hablar de esto sería inútil, porque si estuviese delante de alguien y tuviera que mirar cuál es todos es, la tarea sería inabarcable. Pero al final, básicamente todo queda reducido a tres tipos generales, los visuales, auditivos y los cinestésicos. Por consiguiente quizás no sea tan difícil intentar esa calibración, identificar los rasgos y  a partir de ahí comenzar con el rapport, que no es otra cosa que asemejarse a cómo es esa persona, enfatizando un poco esos elementos visuales, si es visual, los auditivos si es auditiva, y los sensitivos si son cinestésicos. A través del rapport trataremos de asemejarnos un poco más a esa persona para que inconscientemente se sienta mucho mejor con nosotros.

Un detalle importante. Hacer rapport no es imitar. Porque cuando imitamos a alguien conseguimos el efecto totalmente contrario, incomodarlo. Hacer rapport es espejar, es poner algunas gotas, quizás, de su manera de hablar, de su argot, de su entonación o volumen, de su gestualidad. No tengo por qué imitar, quizás yo sea una persona que no gestualice demasiado, y en consecuencia no me veo imitando los gestos de otra.

No es la idea, la idea es que con una cierta consciencia de joystic en algún momento de la conversación, podrías hacer algún gesto muy puntual de lo que hace esa persona. Esas gotas que vamos poniendo que generan, esa sensación de apertura, de relajación y de sentirse bien contigo.

Puede parecer muy difícil, pero al final podemos reducirlo a cosas tan simples como puede ser utilizar el tono de voz del interlocutor, su mismo lenguaje o tratar de imitar su posición en la silla.

En el siguiente post hablaremos sobre algo que puede suponer la diferencia entre llegar o no a los objetivos, las creencias limitantes y potenciadoras. Mientras, como siempre quedo a vuestra disposición en mi correo rodrigo@logosvendere.com, o en la página web www.logosvendere.com.

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PNL.

Parte 7. Creencias limitantes y potenciadoras. Cambio de observador.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Todo esto que hemos comentado hasta ahora no es sólo importante cuando lo utilizamos hacia fuera, proyectado hacia los demás. Una de las razones por la que es tan poderoso es que además de con los demás podemos utilizarlo para ayudarnos a nosotros mismos. Por ello antes de acabar me gustaría reflexionar sobre un nuevo concepto que me gustaría compartir con vosotros.

En otros post os hablaba de nuestro portátil (nuestra cabeza). Sobre ello os decía que hay ciertos programas que utilizamos que hacen que ese portátil funcione. Hay algunos fantásticos, que me ayudan, pero hay otros que no.

Hasta ahora hemos estado hablando mucho de calibración, respeto del mapa mental, adaptarnos  a la otra persona. Hablábamos básicamente de influenciar al otro. Pero todo esto sirve de poco si no lo enfocamos en la influencia hacia nosotros mismos. ¿Cómo hacer eso? ¿Cómo enfocarnos en generar influencia hacia nosotros mismos?

Como decía hay programas dentro de nuestra cabeza que no nos ayudan. A esos programas los llamamos creencias limitantes. Cuando nos enfrentamos a un objetivo muchas veces tenemos unas voces que nos dicen a nosotros mismos que no es posible, que no podemos.

Son esas pequeñas voces que parten del diálogo interior que se originan en nuestra cabeza. Voces que dicen cosas como estas.

  • Que malo soy
  • Esto es imposible,
  • Lo voy a hacer fatal.
  • No lo voy a conseguir.

Cuando estamos en medio de la consecución de un objetivo, o tratando de hacer algo, estas voces, estas creencias limitantes, no nos ayudan y nos perjudican mucho. Es por ello muy importante identificarlas para que podamos eliminarlas y sean sustituidas por otras, que serían las creencias potenciadoras. Y eso podría ser tan sencillo como cambiar esas voces por otras:

  • Claro que puedes
  • Es posible
  • Puedes un poco más

o una frase que me encanta

  • Si te equivocas seguro que aprendes.

A veces damos muy bajo concepto al error, cuando es el error una verdadera fuente de aprendizaje.

  • Me sentiré muy satisfecho con tu esfuerzo.
  • Puedo.
  • Es posible.

Aunque es conveniente ser sinceros, si somos pragmáticos, todo esto tampoco quiere decir que cada uno de nosotros pueda ser una persona con superpoderes. La frase  “si aplico mis creencias más potenciadoras seguro que soy capaz de todo”, está bien, no hay que ponerse barreras, pero la realidad es que no todos somos capaces de todo.

Tenemos que ser realistas. Alguien, por ejemplo, alcanza hasta el grado siete, y se da cuenta que llega hasta ese grado, pero influenciado,con unas ciertas creencias limitantes.

La pregunta es: ¿Qué diferente va a ser si en vez de conectar desde las creencias limitantes lo hace desde las creencias más potenciadoras?. Responder a esa pregunta nos va a hacer conectar con una cierta excelencia.

Porque volvamos otra vez a poner los pies en suelo. El resultado que está en siete quizás no vaya a ser de diez. Alguna vez puede que sí, pero no de forma estándar. Esto no es lo importante, porque la clave es que aunque sólo sea ocho, el aumentar un punto en efectividad ya será muy bienvenido en nuestra búsqueda de esa excelencia y mejora de resultados basándonos en nuestras creencias más potenciadoras.

Por tanto, insisto, en la dualidad de esta herramienta. Influenciar “me”, ¿Qué diferente vas a ser tú si profesionalmente, por ejemplo, dejas aparte ciertas creencias limitantes y te potencias mucho más desde las más potenciadoras?.

Pero también, ¿Qué diferente va a ser tu equipo si tu manera de liderarlo y gestionarlo va a ser enfocado a generar en ellos ese empoderamiento que proyecte sus creencias más potenciadoras?. Si todo esto no sólo lo aplicamos para nosotros mismos, también lo hacemos hacia las personas que estamos gestionando y tenemos éxito, justo en ese punto seguro que vamos a ganar todos.

Pero vayamos un poco más allá en relación a esto. Una vez más seamos sinceros, a veces no todas las cosas se pueden cambiar. Eso afecta a nuestra emocionalidad, sufrimos por ello y nos impide modular nuestras creencias. Es obvio que existen realidades que no dependen de nosotros y que por consiguiente no podemos cambiar.

¿Entonces. Qué podemos hacer, si es que podemos hacer algo al respecto?.

Por supuesto que sí. No podemos cambiar nada, excepto una cosa, la manera como las percibimos. Sencillamente se trataría de cambiar la representación interna que hacemos de las cosas porque es ella la que nos conecta a un estado de ánimo que nos hace ir a un cierto comportamiento. Si la cambiamos cambiamos todo.

Insisto, sí que podemos cambiar la manera en como percibimos las cosas y eso tiene un nombre “El cambio de Observador”.

Si desde aquí, lo vivo mal, con creencias limitantes, no respetando los mapas mentales y utilizando la empatía muy desequilibradamente, quizás desde un punto de vista diferente, solo con un cierto movimiento de perspectiva, sea capaz de tomar consciencia de los mapas mentales, de respetarlos, de gestionar la empatía con equilibrio, de calibrar a las personas y conseguir adaptarme. Un ejemplo. Haciendo un rapport efectivo…

Ese cambio lo llamaremos un cambio de observador , y es algo realmente muy potente. Y la buena noticia: eso depende de nosotros. Las circunstancias no se pueden cambiar, pero cuando te das cuenta de que nosotros siempre tenemos la riendas, porque sí podemos decidir estar aquí, ahí o allí. Cuando somos conscientes de que en este momento estamos decidiendo estar en alguno de los dos sitios, cuando nos damos cuenta que somos nosotros los que tenemos las riendas y que somos los que podemos decidir en cuál de los dos sitios deseamos estar, las puertas se abren a una mayor efectividad y felicidad.

Muchas veces lo hemos dicho a lo largo de todos estos pequeños post, pero no quiero acabar sin repetirlo, aunque no lo sepan existen a nuestro alrededor muchos expertos en PNL. Por eso, a modo ilustrativo me gustaría concluir con un verso de un poeta francés muy conocido Marcel Proust que dice algo como esto

Nada ha cambiado. tan solo yo he cambiado, y, de repente, todo ha cambiado”

  • “Nada ha cambiado”. Muchas veces nos vamos a encontrar con dificultades que a veces pueden parecer insalvables, con cosas que de entrada no puedo cambiar con personas realmente difíciles que tenemos que gestionar.
  • “Tan solo yo he cambiado”. De repente, decido tomar una perspectiva diferente, utilizar herramientas que pueden acercarme a esa persona, a ese objetivo, a verlo de otra manera.
  • “Y, de repente, todo ha cambiado”. Aquello que parecía una montaña insalvable,  sigue siendo un obstáculo, pero, de la noche a la mañana, ya no es insalvable y posiblemente, siendo aunque muy difícil asequible, quizás podamos cambiarlo.

 

Una vez más quizás pienses, estimado lector que me has acompañado a través de este pequeño viaje centrado en la PNL, que todo esto nada tiene que ver con las ventas. Quizás pienses que has perdido el tiempo, que lo útil sería hablar de técnicas de cierre, de ratios, KPi´s o de visitas. De embudos o volantes, de Sales Navigator, Dux o demás robots de prospección y ventas. A lo mejor que sería bastante más útil algún post sobre Inbound, su filosofía e implantación. Si eres amante de la venta tradicional quizás hubieras preferido hablar del número de visitas frías al día en relación a su conversión y rentabilidad, o de conveniencia o no según del sector al que nos refiramos de estrategias para ventas B2B, B2C, B2F y demás (será por siglas). De cualquier cosa menos de esta. Quizás tengas razón y seguro, que en breve, en los siguientes post, hablaremos sobre ello. Pero no quiero terminar sin recordar, que sobre todo y ante todo vender es una relación entre personas.  Las empresas, los equipos de trabajo, vendedores y compradores somos personas, y la clave del éxito en este contexto es la gestión de las emociones, la comunicación y las relaciones. Justo de las pocas cosas en lo que realmente, sí podemos influir, al revés que en otras, tales como entorno, competencia o precio en donde nuestro poder y capacidad de influencia quizás sea mínima. 

Como siempre espero vuestras opiniones. Quedo a vuestra disposición, ya sabéis en el correo rodrigo@logosvendere.com, o en nuestra web www.logosvendere.com

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 1. Introducción.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Todos los inicios, por lo general, comienzan con una pregunta. En este caso qué es negociar. Sin duda al hacerlo, aparecerán millones de respuestas, pero para mi, la mejor y más simple, sencillamente, es aquella que dice que es abordar un asunto por la vía “diplomática” para tratar de llegar a un acuerdo.

Lógicamente llegar a un acuerdo no basta, porque para llegar a uno malo quizás fuera mejor no ponernos a negociar. Ello nos lleva a otro problema, que no parece tal, pero es realmente complicado, el de saber si los pactos a los que hemos llegado han, o no, sido buenos.

Sobre esto hablaremos más adelante en el artículo que dediquemos al cierre, pero mientras, necesitaremos ir contextualizando conceptos. En mi opinión, aquella que define un buen acuerdo será la que básicamente cumple tres elementos:

  • Creación de Valor.

Aquel que ha generado el suficiente valor para las dos partes, siendo expansivo, creado valor, no restrictivo reduciéndolo.

  • Distribución equitativa.

Capaz de distribuir de forma adecuada el valor generado, de tal forma que ambas partes cubren convenientemente sus necesidades.

  • Generador de relaciones.

El que, en general, permite mantener, crear y desarrollar un buen ambiente entre las partes.

Probablemente una de las primeras preguntas que se nos vienen a la cabeza cuando hablamos de negociar, es la razón que nos lleva a tener que estar permanentemente en ello. Siempre hay conflictos, están presentes en la sociedad, en las empresas, en las familias, en las personas, en la pareja, en las relaciones. En mi caso es una pregunta recurrente a la que trato de dar respuesta sin mucho éxito, la verdad, probablemente porque no exista solución para ello.

No obstante si tuviera que aventurar una, quizás diría que el conflicto aparece simplemente, porque somos animales de reacción, y como siempre, cuando esta reacción no está bien canalizada y gestionada, aparece, y con frecuencia, se enquista, el problema con el otro.

Partiendo de la base de que siempre estamos negociando, y que todos, ya sea con más o menos frecuencia, nos hemos enfrentado a ello en múltiples ocasiones, conviene detenernos un minuto a pensar en la forma en la que solemos resolver nuestros conflictos.

No dudo que vuestra respuesta habrá sido una de estas dos, o de forma competitiva, o colaborativa, ya que estos dos estilos son los más habituales cuando nos enfrentamos a la negociación de forma intuitiva.

Estas dos posturas podrían ser definidas como la negociación por posiciones, en el que cada una de las partes elige su posición sobre la cuestión y la defiende intentando convencer al otro para que acepte su idea o propuesta. Con frecuencia en estos casos se pueden encontrar dos situaciones, en algunos casos, extremas, la del negociador intransigente y el condescendiente, dándose la primera cuando los negociadores defienden su idea y no aceptan la de la otra parte y la segunda cuando se muestran más flexibles, tratando de encontrar una solución al conflicto planteado, de forma que beneficie a las dos partes.

Estas dos posiciones o actitudes han dado lugar a otros tipos de negociaciones llamadas:

  • Negociaciones Competitivas.
  • Negociaciones Colaborativas.  

En la primera, una de las partes necesita ganar para conseguir su objetivo, haciendo así que la otra pierda o no consiga lo deseado. Es una relación GANAR/PERDER, también llamada de SUMA CERO.

La segunda, en la que una de las partes propone a la otra una propuesta razonable y así llegar a una solución equilibrada por parte de las partes. Es una relación GANAR-GANAR, también llamada de suma NO CERO.

Por si os interesa identificarlas, aquí os dejo las características de cada una de ellas:

Negociaciones Competitivas Negociaciones Colaborativas
Estrategia de confrontación. Estrategia de colaboración.
Trato como adversarios. Trato amistoso.
El objetivo es ganar. El objetivo es un acuerdo.
Se desconfía del otro. Se confía en el otro.
Se insiste en la posición. Se insiste en el acuerdo.
Se presiona y amenaza. Se persuade y ofrece.
Se contraponen argumentos. Se informa.
No se muestra el límite inferior. Se muestra el límite inferior.

Decíamos que estas eran las más habituales, especialmente en las negociaciones intuitivas, pero existen otras, menos frecuentes y muy importantes, aunque antes de pasar a hablar sobre ellas convendrá hacernos dos preguntas cruciales, ya que, en cierto modo, serán las que definirán el escenario que nos ayudará a elegir cuál de cada una será la más adecuada en cada caso.

Tendremos que preguntarnos:

  • ¿Cuánto me importa el objetivo?
  • ¿Cuánto me importa el resultado de lo que estamos negociando?
  • ¿Cuánto me importa aquello que quiero conseguir?.

En Harvard, en donde son maestros en modelos de negociación, definirán como “La Sustancia” a la respuesta que demos a esto.

Y la segunda

  • ¿Cuánto me importa la relación?.

Esta pregunta es importante, porque, con frecuencia en el enfoque para la solución a un conflicto, nos focalizamos en exceso en los objetivos, olvidándonos de que no siempre es tan importante tener razón como ser capaces de construir una relación.

Una vez tengamos clara la respuesta a estas dos preguntas tendremos definida  una doble opción, que generará una matriz, por la cual según nos vayamos moviendo en ella, nos irá indicando el modelo de negociación más adecuado para cada caso.

 

 

Como vemos en el cuadro anterior aparece un término que es el de Aumentar el Pastel. Hace referencia a la cantidad de “sustancia” que nos estamos “repartiendo” y según ello, podemos encontrar dos tipos de negociaciones, por una parte aquella cuya misión es llegar a un acuerdo en el cual se crea valor y una segunda, aquella cuya finalidad es resolver una disputa con la consiguiente destrucción de valor. En el primer caso “ampliaremos el pastel”, en el segundo lo reduciremos. Más adelante hablaremos sobre las razones que nos pueden llevar a ello, pues no tiene mucho sentido repartirse algo que estamos deliberadamente haciendo más pequeño.

Por consiguiente hablamos de actitudes, algunas de ellas difícilmente comprensibles, por lo que inevitablemente nos lleva a plantearnos cuáles son los motivos que nos llevan a un tipo de actitud u otra.

En el primer caso (creando valor), como veremos más adelante con mayor profundidad, cooperando, tratando, de forma conjunta, de desarrollar opciones creativas que tengan como foco principal el interés común, sin que ambas partes se preocupen de cómo van a repartir luego la “sustancia” generada.

En el segundo caso, con frecuencia, estableciendo por alguna de las partes estrategias maximalistas, tratando, de acaparar la mayor parte del valor negociado. Esto rompe la relación, y pone a la otra parte a la defensiva, con la finalidad de evitar perder su parte del pastel y dinamitando la confianza.

En los siguientes artículos hablaremos sobre cada uno de ellos, e iremos desgranando poco a poco el modelo. Para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión del Conflicto y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar

Parte 2. Estilos de Negociación.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas y coach ejecutivo y formador.

Sigamos desgranando el modelo de negociación hablando específicamente de los cinco modelos anteriormente apuntados

Volvamos a la matriz que definían los cinco estilos de relación:

Estoy seguro que habréis observado que de estas cinco, hay una que no es precisamente una estrategia de negociación. Me refiero a la que aparece en la zona inferior izquierda. La “Estrategia de Evitación”.

Suele ser la menos frecuente, tanto, que a veces ni nos la planteamos en esa vocación que solemos tener por conseguirlo todo, por no rendirme, por ir a por todas, dejando muchas veces de ver que existe una opción, muchas veces la más adecuada y eficiente, que es la de evitar la negociación.

¿Y por qué, si estoy hablando de negociar y solucionar conflictos, digo que estoy seguro que evitar entrar en la negociación puede, muchas veces ser  la fórmula más adecuada y eficiente de encararla?

Pues porque con frecuencia, estructurando la fase de preparación me doy cuenta que no tengo nada que ofrecer a la otra parte, o que lo que tengo es poco valioso o suficientemente interesante para entrar en el proceso. Al fin y al cabo debemos tener en cuenta que un proceso de negociación siempre nos costará esfuerzo, tiempo y energía. Si negociar no me supone tiempo, esfuerzo y energía quizás deba plantearme muy seriamente que estoy negociando mal.

Como dijimos en nuestro post anterior, la negociación es tan cotidiana para nosotros que ni siquiera nos damos cuenta que lo estamos haciendo constantemente. Negociamos con todo el mundo, con nuestros clientes, con nuestro jefe, con nuestros colaboradores, con los trabajadores de otros departamentos, con nuestra pareja, con nuestros hijos, con la familia, inclusive con nosotros mismos.

Es tan natural que con frecuencia no nos damos cuenta que a veces podemos dar un paso atrás y no entrar en esa negociación. El saber decir no, una vez más algo tan difícil de hacer pero tan importante Decir no, no porque tenga poco que ofrecer,  o que no sea para nosotros interesante lo que se nos ofrezca. O quizás decir no, porque en esta matriz ambas partes podamos entrar en el PERDER – PERDER. Si concluimos que vamos a estar en este punto seguro que es mejor ir a otra opción de resolver el conflicto como pueda ser, por ejemplo, la mediación.

Detengámonos un segundo en este punto de la matriz, la relación PERDER / PERDER, una opción incongruente a priori, si finalmente entramos a negociar. Entonces ¿Qué nos puede llevar a buscar un acuerdo en donde queramos perder?

Pues tan sencillo porque estamos dispuestos a perder para que otro pierda. Digamos que nuestra victoria es que el otro pierda y estamos dispuestos a perder para ello.

Esto se da simplemente porque en algún momento de la relación con la otra parte ese eje, el correspondiente a la negociación integrativa, ya sea de colaboración o compromiso GANAR/GANAR no ha sido tenido en cuenta. Probablemente sólo hayamos ido a ganar. Hemos metido un gol a la otra parte y ese es ahora un boomerang, que puede que algún día vuelva. Cuando esto ocurre estamos dispuestos a perder para que el otro pierda, incluso aún siendo inteligentes y grandes negociadores.

En este punto ya se plantean dos elementos muy importantes del modelo, de los que hablaremos más adelante, que siempre van a estar presentes y que nunca se deben perder de vista. La comunicación y las relaciones.

En definitiva, aceptamos perder para que otro pierda, porque consideramos que la otra parte no está cumpliendo o ha dejado de cumplir el principio de equidad. Consideramos que se ha aprovechado, o se quiere aprovechar de nosotros y rompemos la relación, dejamos de escuchar lo que nos proponen, inclusive aunque sea interesante para nosotros.

Si quitamos de la matriz la “Estrategia de Evitación”, que como hemos visto no sé muy bien si podríamos considerarla como estrategia en este caso, nos quedarían tres más, la “Estrategia de Colaboración” que podremos enfocar de dos maneras diferentes, la “Estrategia Competitiva”, y la “Estrategia de Acomodación”

Entraremos un poco más en profundidad sobre ellas, pero antes quizás sea bueno hacer un pequeño cuadro resumen:

Estrategia integrativa

(Ganar / Ganar)

Consiste en encontrar propuestas que tengan en cuenta los intereses de las dos partes.

El objetivo es que las dos partes salgan beneficiadas.

Estrategia competitiva

(Ganar / Perder )

Cuando deseamos obtener los mayores beneficios a expensas de la otra parte.

Suele ser la estrategia más frecuente al principio de una negociación y el objetivo principal es ganar como sea.

Estrategia de pasividad/flexibilidad.

(Perder / Ganar)

Cuando nos planteamos que las pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Otra opción posible en este caso es reducir tanto los intereses como las demandas explícitas. Esta es una clara estrategia a largo plazo, pues renunciamos a ganar en un principio para obtener mejores beneficios en un futuro.

Se utiliza para cerrar algunas negociaciones.

Volviendo a la matriz inicial vemos que cuando nuestro interés por la relación es muy elevado en relación a la consecución de los objetivos, la estrategia que aparece es la de pasividad y acomodación.

¿Cuando nos acomodamos? o mejor ¿Cuando es eficaz y eficiente acomodarse?

Pues cuando de alguna manera nos importa mucho más la relación que los resultados que yo voy a obtener de esa negociación.

Podemos poner un ejemplo claro de cuando ocurre esto. Con nuestros hijos. Generalmente, un padre o madre, admite que los objetivos de sus hijos vayan por delante de los de los suyos,  haciendo que un padre pueda perder para que el hijo gane.

Pero obviamente esto no se da únicamente en las relaciones familiares, es frecuente en los negocios, con mucha frecuencia como actitud que tomamos con nuestros clientes ( voy a perder para que tú ganes), aunque aquí, el caso de acomodación no es tan puro, pues como vendedores solemos disponer de una pequeña agenda oculta en donde más que perder estoy invirtiendo, es decir, hoy puedo dejar de facturar algo, con la esperanza de construir relación, de ganar confianza y que el cliente en un futuro cuente conmigo.

Otro caso tipo de acomodación sucede cuando existe una relación jerárquica o cuando consideramos que la otra persona tiene más poder que nosotros por lo que evitamos el conflicto y nos acomodamos.

En relación a esto es muy importante hacer mención a un concepto que con mucha frecuencia aparece en las sesiones de coaching que tengo con mis clientes. Muchas veces el mayor de los problemas con los que se encuentran mis coachees son simplemente su forma de ver la situación, a si mismos y lo que creen o piensan sobre ambas cosas. El autoconocimiento, ser conscientes de esta variable, considerar falsamente de forma categórica que esto es así o de otra forma, o que yo soy o no capaz de hacer esto o lo otro, son elementos determinantes para el éxito en una negociación.

En próximas publicaciones, veremos un nuevo concepto, el MAPAN (Mejor alternativa posible al acuerdo negociado), elemento clave en las relaciones de poder en la negociación, en donde estas variables, (que sólo dependen de nosotros, y que si no tenemos muy dominadas deberíamos de trabajar con nuestro coach) adquieren un valor definitivo.

Volvamos a aquellos dos estilos que inicialmente habíamos visto que eran los más habituales, el basado en la competición frente al otro cuya finalidad es la cooperación o la colaboración. La estrategia competitiva.

La opción más conocida y de la que hemos comenzado hablando es la de competición. Aquella que no se suele reconocer cuando preguntamos sobre nuestro estilo de negociación, pero a la que con frecuencia de manera involuntaria, quizás por motivos culturales, acaba apareciendo nada más al salimos a la calle, o al llegar a la oficina.

Debemos comenzar dejando claro que competir no es gratis y provoca una reacción en la otra parte. Sucede cuando jugamos al ganar perder. Quiero ganar indistintamente de si tú vas a perder.

Pero que no sea gratis no quiere decir que sea malo. Personalmente pienso que no es así, estamos hablando simplemente de un modo más de negociación, necesario y óptimo en algunas situaciones. En mi experiencia si existe algo malo en este estilo quizás lo realmente grave sea no ser conscientes que lo estamos usando, saber con total certeza seguridad por qué lo estamos utilizando y quizás y más importante para qué lo hacemos.

No existe respuesta definitiva a estas dos preguntas, pues dependerá del caso en concreto pero sí podemos responder a la pregunta sobre cuándo utilizar este estilo. En general, cuando la relación con la otra parte no me importe lo más mínimo, o no tenga un peso muy importante, aquella circunstancia en la que lo que tiene mucha más relevancia es el cumplimiento de los objetivos que deseo conseguir o dicho al modo Harvard, la sustancia de lo que me voy a llevar. Si volvemos a la matriz, poco interés de la relación frente a mucho en el resultado.

Un buen ejemplo para esto sería el de vender la casa. Una venta de este estilo se hace una vez o dos en la vida y con frecuencia la relación que tengo con la otra parte va a ser muy reducida o nula. Por tanto, lo lógico es que me interesen mucho más los resultados que la relación, por lo que lo más eficiente sería establecer una relación más competitiva.

Pero cuidado, es una opción, es importante, y hay que saber adoptar ese rol, pero ojo porque en la vida no sabemos qué nos va a pasar,  siempre hay una nueva negociación. Nunca sabemos si vamos a volver a tener que interactuar con la otra parte.

Por tanto debemos calibrar bien esas dos variables, valorando una vez más nuestra posición sobre la matriz “Objetivos – Relación”. Moviéndonos en un equilibrio entre objetivos y resultados aparece la tercera opción la estrategia colaborativa.

Para aplicarla disponemos de dos opciones aparentemente muy parecidas y que sin embargo marcan una pequeña pero importante diferencia. Las dos juegan al ganar ganar, el famoso win win, pero una se centra en el compromiso, mientras que la otra en el concepto de colaboración. Se trata de la Estrategia de Integración, una herramienta GANAR – GANAR planteada de dos formas diferentes, en función de si apostamos por la colaboración o por el compromiso.

El acuerdo de compromiso supone un acuerdo, que ya de por sí, es muy importante, porque conseguirlo no siempre es fácil, por tanto estamos considerando una muy buena opción. Es especialmente útil cuando no conocemos en profundidad a la otra parte, la relación no está muy construida, no es muy fácil, o no tenemos demasiado tiempo o variadas cosas que intercambiar. En este caso la opción más viable es apostar por una opción de acuerdo, GANAR – GANAR, en donde ambas partes cubran sus necesidades. Es lo que llamamos el equilibrio. Es un compromiso. Hemos cerrado un acuerdo y es bueno para ambas partes.

No obstante existe una situación mejorable. Aquella que se da cuando aún nos importa más la relación, todavía es más sólida y está más construida, conociendo mucho mejor las necesidades de nuestro interlocutor. Somos capaces de aquello que iniciamos de una forma más reducida, lo que nos lleva a se capaces de “ampliar el pastel”.

“Ampliar el pastel” es un término que se utiliza mucho en negociación. No sólo repartimos la tarta a trocitos, sino que somos capaces de, con los mismos ingredientes, hacer una tarta más grande. Ampliar el pastel requiere mucha empatía y asertividad, pero sobre todo interés, curiosidad e interés honesto y real por la otra parte. Por tanto ahí estamos ya hablando del concepto colaboración. y cuando colaboramos podemos llegar a obtener sinergias y resultados realmente interesantes.

En el próximo artículo voy a desviarme un poco de la técnica para añadir unas pinceladas más en profundidad sobre PNL, como herramienta imprescindible para la aplicación práctica de todo esto que estamos hablando. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.