Pildoras de Vitamina C

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar

Parte 3. Elementos determinantes en una negociación que no se ven, pero influyen.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas y coach ejecutivo y formador.

Como os decía quizás os sorprenda, que en esta tercera parte de esta serie de publicaciones específicas sobre técnicas de negociación y gestión de conflicto, dedique un bloque completo a dar unas pequeñas pinceladas más próximas a la programación neurolinguistica que a la técnica de negociación propiamente dicha.

La razón es simple, en el artículo anterior hablaba de autoconocimiento, conocimiento del otro, creencias y pensamientos limitantes como elementos clave del enquistamiento, o directamente fracaso, de la negociación. En mi experiencia como coach y en la dirección de equipos diría que junto con un problema de comunicación, la gran mayoría de los problemas tenían en esto una o varias de sus raíces principales.

De ahí que tanto en la negociación como en general en las organizaciones sea tan importante ser consciente de cuándo estos factores están influyendo, de disponer de un coach capaz de identificar qué está sucediendo, o de no tenerlo, de que los líderes, coordinadores o negociadores en las organizaciones tengan formación específica al respecto.

Como todo, nada se puede mejorar si primero no somos capaces de identificarlo y ser conscientes de ello, para, si fuera necesario, tratar de cambiarlo o adaptarlo. De ahí que considere importante aportar unas pequeñas pinceladas que abunden sobre a qué me refiero cuando en el artículo anterior decía que muchas veces el mayor de los problemas con los que se encuentran mis coachees, en relación a problemas de negociación, coordinación o liderazgo, son simplemente, su forma de ver la situación, a si mismos y lo que creen o piensan sobre ambas cosas.

En el futuro haré una serie de publicaciones sobre Programación Neurolinguistica que nos ayuden a explicar en profundidad estos conceptos, pero ahora deseo centrarme en definir de una forma muy simple cuáles son los elementos que no somos conscientes de que están presentes en la negociación y que son determinantes en el devenir de ella. En particular de la representación interna de la realidad, la fisiología de la comunicación y el concepto de mapa mental.

Es obvio decir que todos somos conscientes de que tenemos un determinado comportamiento, supongo que os reconoceréis si os digo  por ejemplo, que hay días que me levanto y mi estado es fantástico. Ese día mi trabajo es más fácil, soy y me siento más poderoso. En cambio hay otros días que me levanto un poco más débil, ya sea física, mental o emocionalmente, día en que mi rendimiento no es el mismo. Si concluimos esto, entonces. ¿Qué es lo que determina ese comportamiento?. Evidentemente muchas cosas, pero vamos a centrarnos principalmente en dos de ellas

La primera sería  lo que llamaríamos “La representación interna que las personas hacen de la realidad que viven”.

A todos nos ha pasado que frente a un “mismo” hecho determinado las personas o los equipos de trabajo, como unidad, reaccionan de muy diferentes formas. Una lo vive, quizás, de una manera alegre, lo que sin duda podrá ser una verdadera ayuda para enfocar, gestionar o superar, la situación. Otra, en cambio, podrá vivirlo con una cierta naturalidad. Pensará, bah, a mí esto no me influye, no va conmigo, por lo que el hecho acaecido no afectará ni para bien ni para mal. No obstante un tercer actor quizá lo viva como una ofensa, dificultad o escollo, lo que supondrá un handicap a su gestión.

Cada uno de estas personas ha hecho una representación interna diferente de lo que ha vivido lo que ha dado lugar a la generación de un “estado” que como consecuencia tendrá tres comportamientos diferentes.

Una segunda razón sería nuestra “fisiologia y corporalidad”. Nuestra corporalidad proyecta también una transmisión de información que influye hacia el estado, por ejemplo, de las personas con las que estamos hablando, pudiendo a partir de ahí presentar una modificación en su comportamiento. Dicho de otro modo, no es lo mismo hablar desde una posición física, que desde otra, pues las actitudes corporales envían mensajes, muchas veces más poderosos que los emitidos verbalmente.

Como vemos, nuestro estado estará influido por múltiples elementos, pero de ellos, cómo percibo la realidad, y la actitud corporal son dos de los más importantes a tener en cuenta.

Como pequeña guía de los significados de nuestra “corporalidad” aquí os dejo unas pequeñas “pistas”, resumen de mis apuntes que he ido tomando de los diferentes cursos a los que he ido asistiendo, para que, como a mi, os puedan servir como ejemplo o guía:

 

  1. Actitud Corporal.
  • Posición avanzada o inclinada

Transmite interés, predisposición positiva, apertura al diálogo.

Supone una actitud activa.

  • Posición desplazada o invertida

Transmite desinterés, temor, inseguridad, desconfianza,incredulidad.

Supone una actitud pasiva.

 

  1. Gestos con las Manos
  • Palmas hacia arriba

Indica honestidad, franqueza y también deferencia

  • Gestos de mando con las palmas

Si es hacia arriba indica sumisión. Gesto no amenazador

Si es hacia abajo. indica autoridad, mando.

  • Apretón de manos

Según sea su posición transmitirán tres actitudes:

Dominio. Transmitida por la persona que pone su palma por encima de la otra mirando al suelo.

Sumisión. Transmitida por la persona que pone su palma por debajo de la otra mirando hacia arriba.Igualdad.

Vertical. Hay igualdad y respeto mutuo por ambas personas

En cuanto a su intensidad, se transmitirán otras tres

Energía, 

Delicadeza, 

Agresividad o apatía.

  • Manos con los dedos entrelazados

Es un gesto de frustración. La persona que lo hace indica una actitud negativa, más acentuada cuanto más altas estén las manos.

  • Manos en los bolsillos con los pulgares hacia fuera

Dominio, superioridad e incluso agresión.

  • Manos en la cara

Suelen indicar actitudes de mentira: taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse el ojo. Pero no hay que confundirlos con movimientos por necesidades físicas o con los movimientos de evaluación con interés (manos cerrada apoyada en la barbilla y con el índice hacia arriba o acariciarse la barbilla), de aburrimiento (cabeza apoyada en la mano) de inseguridad (dedos en la boca):

 

  1. Gestos con las Brazos.
  • Cruce de brazos.

Indica una actitud defensiva, negativa, impide la comunicación. También para esconderse cuando se está inseguro.

  • Cruce de brazos disimulado.

Es la misma situación anterior, pero la persona no quiere que sea tan evidente. Por ejemplo: agarrar un brazo que queda vertical cruzando por delante del cuerpo el otro, o poner las manos delante del pecho agarrándose los puños o gemelos cuando se quiere disimular el nerviosismo.

 

  1. Gestos con las Piernas
  • Cruce de piernas estándar

Indica una actitud defensiva, reservada, pero no se puede interpretar aislado del contexto ya que puede ser consecuencia de una posición más cómoda o, por ejemplo. porque hace frío.

  • Cruce de piernas estándar estando de pie

Suele ocurrir con personas que no se conocen y su actitud, igual que en el caso anterior, es de defensa.

 

  1. Gestos con las Ojos
  • Mantener la mirada

Indica apertura a la comunicación, honestidad, seguridad, interés, pero también puede haber desafío.

Para que haya una buena comunicación se tiene que establecer un contacto visual durante al menos el 60-70 % del tiempo.

  • La mirada de negocios

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la frente.

Se transmite serenidad y seguridad.

  • La mirada social

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la boca.

Se transmite un clima más cordial.

  • La mirada de reojo

Se transmite interés (combinada con la elevación de las cejas) u hostilidad (combinada con el ceño fruncido)

  • La mirada íntima

Se recorre todo el cuerpo. En situación no íntima manifiesta una actitud ofensiva, provocadora o intimidatoria.

  • El bloqueo visual

Se trata de retirar la mirada. Transmite pérdida de interés, aburrimiento o incluso superioridad.

 

Desarrollemos un poco más este esquema que estamos analizando sobre el tema de representación interna. Para ello os presento un concepto también básico y muy importante:

 

“Los mapas mentales”.

Si en nuestro planeta somos ocho mil millones de habitantes existen ocho mil millones de unidades de mapas mentales diferentes

Entonces ¿Qué es un mapa mental?. Pues es la manera en la que yo percibo la realidad, la forma como la entiendo. Son mis valores, mis expectativas. Utilizando el símil con un ordenador, podría decirse que es la forma en como proceso los datos que me llegan. Es aquello que pienso, y por tanto me hace sentir.

Existe una frase que puede resultar chocante, pero que debemos tener siempre en cuenta en la negociación, pero sobre todo en la cotidianidad de nuestra relación con el otro.

“La realidad no existe”. Lo que existe realmente es la interpretación que cada uno de nosotros haga sobre la realidad en la cual está viviendo. De eso dependerá el mapa mental.

Por tanto, el mapa no es el territorio. El Mapa Mental es la interpretación. El territorio siendo el territorio más bien la realidad.

Un buen ejemplo que nos puede ilustrar esto es el mapa de una ciudad impreso hace diez años. Cuando lees ese mapa es probable que no tengas ningún problema para moverte por las zonas más antiguas, sin embargo con toda certeza cuando desees dirigirte a las zonas más nuevas tengas dificultades, simplemente porque no estarán representadas en el papel.

Si nos fijamos en la metáfora, el mapa de la ciudad, igual que el mapa mental es sólo una interpretación, mientras que el territorio, los viejos y nuevos barrios de la ciudad, forman parte de la realidad.

Es ahí desde donde surgen, con mucha frecuencia, los conflictos tanto en negociaciones como en las organizaciones, y para gestionar estos conflictos será importante atender, principalmente, a dos elementos:

  • Observar los mapas mentales.
  • Establecer una diferenciación entre hechos o interpretaciones

Por la sencilla razón que, demasiadas veces, los conflictos, a nivel organizacional, están basados en “realidades” construidas desde dos interpretaciones diferentes, que provienen de dos mapas mentales diferentes.

En este caso tener éxito en la gestión de un conflicto es muy difícil si no nos acercamos, si no somos capaces de tomar consciencia de la existencia de esos dos mapas mentales y por tanto de la razón de ambas interpretaciones. La idea, por tanto, para  gestionar conflictos sería, tanto como pueda ser posible, huir de las interpretaciones para entrar en los hechos, pues éstos con frecuencia suelen ser irrefutables. A partir de este indiscutible punto en común será desde donde podamos empezar a encontrar un punto de acuerdo en aquello que estamos dirimiendo.

Tanto en negociación como para ser capaces de ejercer un verdadero liderazgo efectivo en las organizaciones tomar consciencia de la existencia de los mapas mentales y de alguna manera llevarlo a la máxima expresión es lo que puede marcar la diferencia entre éxito y fracaso.

Esto ocurre porque cuando no respeto el mapa mental del otro, no lo escucho, o incluso lo interrumpo mientras está hablando, y en ese proceso lanzo mi argumentación, lo que esa persona siente es que no estamos respetando su mapa mental y entonces, consciente o inconscientemente, se cierra. La consecuencia, influenciar a esa persona cuando está cerrada es muy difícil.

Sólo tomando consciencia de la posibilidad de la existencia de otras interpretaciones y mapas mentales diferentes al mío, seremos capaces de generar un ambiente de cordialidad y positivismo con esa persona, de tal forma que sienta que su mapa mental está siendo respetado aunque no coincida con el mío. Cuando esa persona consciente e inconscientemente ve su mapa respetado, lo que hace es sentirse mejor, sentirse bien y relajarse. Desde esa relajación nuestra capacidad de influenciar será muy alta.

Hay que recordar que una organización es un grupo de personas, que en la negociación sólo intervienen personas, y que nuestra capacidad de liderazgo y ascendiente sobre el otro no pasa por la imposición, sino por la influencia. Quedémonos con este elemento como clave, la comunicación efectiva a través de la influencia.

Hablamos de de respetar y de sintonizar con los mapas mentales de las otras personas diferentes a los míos como si fuera algo fácil de hacer, cuando en realidad no lo es. Para conseguirlo deberemos poner en práctica una o varias herramientas, de todas,  la más útil, tradicional y conocida es aquella que llamamos “Empatía”.

 

Sobre la empatía hay muchas definiciones, podríamos escribir y hablar mucho sobre ello, pero creo que para terminar este artículo es ideal citar una frase que le atribuyen al Gran jefe indio, Jefe Joseph, jefe de la tribu de los Nez Perces, y creo que también al final de los Sioux, en su idioma, Jeinmatuyalatket (Trueno que retumba en las montañas), un hombre que luchando por sus tierras y su pueblo en desigual batalla contra los chaquetas azules, dicen que dijo, porque no lo he podido verificar, lo siguiente:

“Nunca vas a poder hablar de nadie si antes no has andado 30 lunas en sus mocasines”

Eso es la empatía. Entender al otro, incluso cuando yo no esté de acuerdo.

En el próximo artículo volveremos a la negociación para profundizar en la preparación táctica de la misma y su importancia. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión del Conflicto y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 4. Preparación Táctica

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Hecho el pequeño paréntesis en el que hemos hablado más de cuestiones de coaching y PNL que de negociación, volvamos al tema la gestión del conflicto y la negociación.

Creo que puede ser interesante que empecemos recordando que que el buen negociador no es aquel que domina o dos tipos de negociación, sino aquel que es capaz de elegir el estilo de resolución del conflicto más adecuado en función a la situación. Para ello habíamos concluido que la situación quedaba definida por dos elementos clave, los objetivos y la relación, teniendo que, a partir de ahí y en función de las circunstancias ser capaces de movernos a través de los cinco estilos.

Habíamos también realizado una definición muy simple y personal sobre lo que para mi es negociación, sin embargo para retomar y volver a contextualizar el tema quizás sea bueno incidir en las definiciones (de la infinidad de ellas que podremos encontrar) un poco más académicas y profesionales:

  • “La negociación es una actividad mediante la cual las partes tratan de satisfacer sus necesidades, con imaginación, mejorando la propia posición y sistema de valores dando lugar a un acuerdo para ambas partes que es un nuevo valor”.
  • Es un proceso, es una técnica que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades cuando alguien controla lo que necesitamos.

Traducidas estas definiciones formales en otra más informal, menos estructurada y algo más explícita podríamos decir que la negociación es esa actitud y conversación que tenemos en la que, en el fondo, estamos a punto de decir “yo te daré aquello que quieres, siempre y cuando, y casi paralelamente, tú me des aquello que yo necesito”.

Quizás alguno de vosotros esté pensando que no era necesario “traducir” de forma tan informal dos definiciones tan sencillas de comprender, pero lo he hecho porque creo que tener en cuenta esto es realmente importante, ya que, aunque parezca muy obvio, en realidad cuando vamos a negociar, en general solemos ir mucho más preocupados por aquello que queremos obtener que por aquello que estamos dispuestos a dar. Esta circunstancia, que por evidente no se suele tener en cuenta es, con mucha frecuencia, el motivo del bloqueo en la negociación.  Porque para que haya negociación tiene que haber ese intercambio en el que yo entrego a la vez que recibo. De no darse, será cualquier otra cosa, pero no una negociación.

Negociar es dar y recibir, y por ello es tan difícil, muchas veces, saber si en ella hemos tenido éxito o no. A veces nos levantamos de la mesa de negociación y mientras que uno piensa que tenía que haber pedido más, el otro cree, por ejemplo, que ha pagado demasiado.

Supongo que no os es ajeno esto que a mi me ha ocurrido a veces, cuando tras la reunión, revisando lo sucedido ya fuera de la mesa, o comentando el resultado con nuestros colaboradores tenemos dudas sobre el resultado.

Quizás sea deformación profesional de coach, pero llegado a este punto vienen a mi cabeza toda esta serie de preguntas:

  • ¿Cuáles son las razones que nos llevan a ello?.
  • ¿Por qué a veces no estamos seguros de si lo hemos hecho bien?
  • ¿Por qué con frecuencia nos es tan difícil ir aprendiendo de nuestra experiencia como negociadores?

Preguntas que ineludiblemente nos llevan a las siguientes:

  • ¿Cómo medimos el éxito?.
  • ¿Lo hacemos en función de quién ha hecho más concesiones?
  • ¿O quizás quien haya ido más allá de su límite?.
  • ¿En función, a lo mejor, de quién de las dos partes haya quedado más amargado?.
  • ¿Es un éxito si hemos evitado el conflicto?.
  • ¿Lo será si hemos llegado a un acuerdo?.
  • Pero ¿Y si es un mal acuerdo?

Preguntas que se podrían resumir en una que las engloba a todas

¿Cómo medimos entonces el éxito de la negociación?

Supongo que cada uno de vosotros tendrá una respuesta diferente a esta pregunta, en mi caso, la que considero más eficiente viene de la mano del coaching, pues es la misma  que se necesita para que un proceso de desarrollo de personas llegue a buen puerto. Simplemente teniendo muy claros nuestros objetivos.

De hecho, si lo pensamos bien, en todas las habilidades directivas, en todas nuestras habilidades y capacidades que desarrollamos en el ámbito de personas, la clave es tener un objetivo. Eso nos hace ser eficientes y eficaces, el saber muy bien hacia dónde vamos. Especialmente en la negociación.

Hablar sobre el objetivo y la fijación del mismo podría ser motivo de un artículo en sí mismo, pero quizás podría ser interesante dar unas pinceladas, tomadas del coaching, sobre cómo marcar objetivos para poder cumplirlos.

En coaching existe un acrónimo muy útil para la fijación de los mismos. SMART.

  • S (Specific). Específicos. Nos indica que deben de ser lo más concretos posibles.
  • M (Measurable). Medibles. Cuándo los vas a conseguir y cómo llegarás a saberlo.
  • A (Attainable). Alcanzables. Que no sea alcanzable dificultará el acuerdo, contribuyendo a la desesperación, y al abandono. La planificación de un objetivo debe buscar facilitar el acuerdo y no obstaculizarlo.
  • R (Realistic). Realistas. Si son irreales la negociación fracasará.
  • T (Timely). Tiempo Determinado. Un objetivo mal definido es un objetivo abierto y un objetivo abierto es, como veremos en el artículo que dedicaremos al cierre de la negociación un error.

Por tanto, vamos a pensar en la preparación, en todo lo que tenemos que hacer antes de llegar a la mesa. Aún no tenemos delante a nuestros interlocutores pero ya estamos negociando, simplemente porque yo ya estoy trabajando en la parte más importante de la misma, el trabajo previo. En Harvard, referentes en esta materia, y reputados maestros en los modelos de negociación, dicen que en la preparación, justo en todo el trabajo previo a llegar a la mesa, está el 50% del éxito de la negociación.

¿Nos imaginamos que nos dijeran que vamos a conseguir seguro el 50% de las cosas que queremos? Yo creo que muchos de nosotros aceptaríamos el trato. La mitad de lo que quiero sin salir a jugar el partido, y sin embargo renunciamos a ello, simplemente, por actuar según la cultura de ir a negociar improvisando y mal preparados.

Veamos qué tenemos que hacer para realizar una buena preparación táctica

La clave para realizar una buena preparación táctica pasará por responder a estas nueve preguntas:

  • 1º.  Qué quiero yo?
  • 2º.  Qué quieren ellos?
  • 3º.  Qué estilo voy a utilizar?
  • 4º.  Cuáles son mis asuntos negociables?. O dicho de otra forma ¿Qué temas voy a poner encima de la mesa?.
  • 5º.  Qué prioridad les concedo?.

Pregunta importante porque a veces lo que para mi es fácil de dar para el otro es muy importante.

Incluso en la preparación inconsciente de la negociación, es frecuente habernos planteado estas preguntas y por consiguiente tener una idea más o menos clara y predefinida de sus respuestas. Pero no podemos quedarnos aquí y debemos ir a otras más profundas, generalmente no cuestionadas de forma intuitiva. Serán las siguientes:

  • 6º. ¿Cuál es la gama en cada asunto a tratar?

Más adelante trataremos más específicamente este concepto, pero para poder ir familiarizándonos con ellos, diremos que la clave para poder responder a esta pregunta estará en tener muy claro cuál es nuestro punto de entrada, el punto objetivo y el punto de abandono por cada tema a tratar.

  • 7º. Cuáles son mis opciones creativas más importantes?.

En mis charlas siempre hablo de la creatividad como la clave para la supervivencia en los negocios a largo plazo, y aquí por segunda vez que  hablamos de ella, pues a ella nos referíamos en nuestra primera definición de negociación. La creatividad es muy importante en la negociación porque nos permite ser ágiles tanto para encontrar opciones, como alternativas en un proceso de negociación.

  • 8º ¿Qué criterios objetivos pueden ayudar a legitimar, a resolver el conflicto y llegar a un acuerdo?.

Aunque también hablaremos más en profundidad más adelante, el concepto criterio objetivo legítimo hará  referencia a todas aquellas cuestiones legales, usos y criterios legítimos que hacen que no tengamos que discutir pues son un referente ajeno a las partes. Encontrar criterios legítimos nos ayudarán a avanzar en la conversación.

  • 9º ¿Cuáles son mis alternativas si no llego a un acuerdo con la otra parte?

Que hace referencia a aquellas cosas que haré si no consigo llegar a un acuerdo y a la forma en la que resolveré mis necesidades. Para referirse a esto en Harvard han “acuñado” un término denominado MAPAM (Mejor alternativa posible a la negociación) ¿Qué harán las partes cuando no haya acuerdo?

En el próximo artículo seguiremos avanzando en la preparación táctica, responderemos a estas preguntas, y pondremos algún ejemplo que nos ayude a entender mejor alguno de los conceptos que acabamos de tratar. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 5. Preparación Táctica. Continuación

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach y formador.

Quizás de las nueve preguntas planteadas en la publicación anterior muchas de ellas sean tan evidentes que tengamos claro su significado y nos las hayamos planteado y resuelto de forma intuitiva. Es por ello que quizás lo ideal sea centrarnos en el concepto de “gama de cada asunto” que es donde creo que podemos empezar a aportar algo distinto a las negociaciones ya que, según mi experiencia, no siempre llegamos a ese nivel de detalle en la preparación de las mismas. Vayamos a ello.

Las primeras preguntas que nos hacíamos nos obligaban a reflexionar y elegir de forma muy específica, los asuntos y los temas a tratar, así como al planteamiento de objetivos.

Tras este trabajo tendré que ser capaz de establecer claramente los siguientes estadios para cada tema o punto a negociar.

  • El Punto de Entrada.
  • El Punto Objetivo.
  • El Punto de abandono.

Definamos que supone cada uno de ellos.

Para analizar qué es el punto de entrada empecemos poniendo un sencillo ejemplo. La venta de un piso. Tenemos vendedor y comprador. El vendedor va a pedir 300.000 euros.. El comprador va a ofrecer 150.000 euros. En este caso diremos que el vendedor tiene un punto de entrada de 300.000 euros mientras que el del comprador es de 150.000 euros.

Esta primera oferta que lanzamos tiene un término que se llama de “anclaje”, ya que metafóricamente es como si echaramos realmente un ancla. Es así porque a partir de ese punto, ya sea oferta de compra o de venta, es desde donde tenemos cierta capacidad de movimiento, pero sin que sobre ello se pueda dar un gran salto.

Cuando el comprador me ha ofrecido 150.000 ,yo, como vendedor (en el caso, claro está de que quiera realmente venderlo) no puedo decir que me lo he pensado y pase a pedir 400.000 euros. O cambian las características del piso para que el comprador se replantee el valor, o, por supuesto, no habrá negociación. Por tanto todo lo que aumentemos a partir de esos 150.000 euros para la compra y de 300.000 para la venta, supone ir añadiendo valor, generando valor añadido que me permita defender y reclamar lo que pido.

El punto de entrada es muy importante. Con frecuencia supone la aparición del “Dilema del negociador” que entre otras características incluye ver quién da primero ese paso, aunque en este ejemplo de la compraventa de una vivienda suele ser el vendedor el que tome esta iniciativa.

Otras veces cuando los puntos de entrada son muy alejados, las partes se desilusionan y se desaniman pues piensan que no van a poder llegar a un acuerdo. En relación a este punto considero que es muy importante vigilar permanentemente esta emoción, para aflorarla y, en todo momento analizar si esta sensación está anidando en nosotros y ser conscientes de ello. Esto es fundamental para conseguir el objetivo, pues en mi experiencia vale la pena seguir negociando siempre con nuestro objetivo bien fijado en mente, para ver si realmente podemos o no llegar a un acuerdo, pues la clave para llegar al mismo o no, no está en el punto de entrada.

Punto Objetivo. Es aquello por lo que realmente el acuerdo es real. Lo que a mi me interesa. En este ejemplo lo que realmente el vendedor quiere son 250.000 euros, mientras que el comprador estaría dispuesto a pagar 200.000. Ambas cantidades conforman los respectivos puntos objetivos de cada parte.

Punto de Abandono. O zona de ruptura. El momento a partir del cual a cualquiera de las partes ya no le interesa el acuerdo al no ser lo suficientemente bueno. En nuestro ejemplo quizás a partir de 250.000 euros el vendedor perdería el margen por lo que no va a entrar más allá siendo quizás para el comprador el punto de abandono también los 250.000 euros

Por tanto siguiendo nuestro ejemplo, a priori, cuando hemos visto los puntos de entrada que estaban entre los 150.000 y los  300.000 euros parecía una diferencia tan grande que parecía insalvable. Sin embargo existe un concepto que incluimos ahora que es la ZOPA. (Zona de posible acuerdo), definida por la diferencia entre los puntos de abandono y no por los puntos de entrada. Este matiz debemos tenerlo siempre presente cuando nos sentamos a negociar para no levantarnos de la mesa de negociación antes de tiempo.

 

Como hemos visto y a modo de resumen hemos trabajado dos conceptos clave en negociación. La gama, con el punto de entrada, punto objetivo y de abandono y uno nuevo, “La Zona de Posible Acuerdo” (ZOPA) que es la diferencia entre los puntos de abandono.

Como resumen debemos tener en cuenta que frente a la negociación, conversación difícil, o gestión del conflicto, nuestra estrategia deberá pasar por tener siempre presente nuestro objetivo muy claramente definido, pues eso será lo que nos hará mantenernos en el estilo de negociación que previamente hayamos elegido como óptimo para la negociación.

Tener permanentemente presente nuestro objetivo, por tanto, supondrá replantearse una y otra vez, si fuera necesario, y con la finalidad de tener siempre claras las respuestas, las siguientes preguntas, formando todo ello parte de la preparación técnica a la que deberemos dedicarle tiempo, esfuerzo y energía previo a llegar a la mesa de negociación.

  • ¿Cuál es mi visión?
  • ¿Qué quiero conseguir?
  • ¿Qué estoy dispuesto a ceder?
  • ¿Para qué lo quiero?
  • ¿En qué estilo me voy a mantener independientemente de cómo se comporte la otra parte?

La preparación no es sólo una preparación técnica, por tanto. Otro concepto que ya hemos apuntado previamente es aquel que hace referencia a la preparación personal, porque al final, por muchos ceros que pongamos a la negociación o por mucho nombre de alguna organización a la que estemos representando, en realidad a la mesa de negociación se sientan personas. Es por eso que la clave pasa por observar nuestras reacciones, tratar de vernos como un tercer negociador que de forma imparcial está mirando desde fuera, porque

  • ¿Qué pasa cuando me siento y la otra parte viene con un estilo que no toca?.
  • ¿Qué ocurre?.
  • ¿Reacciono?.
  • ¿Cambio mi estilo en función?.

Estas preguntas nos llevan a otras realmente importantes

  • ¿Quien manda en mi estilo?.
  • ¿Quien manda en mis emociones?.
  • ¿Manda la otra parte o lo hago yo?.
  • ¿Y si lo hace de forma deliberada para desestabilizarme?.

Como defensa en el caso de que la otra parte se acerca a la negociación de forma, a nuestro juicio, no pertinente, vuelve a ser clave, además de la preparación personal, tener claro mi objetivo, en qué estilo estoy y cómo voy a gestionar lo que está sucediendo con la finalidad de mantener la colaboración, incluso, quizás, aunque el otro venga en un estilo más agresivo, o en el caso contrario, permanecer en la competición aunque haya habido una gran conexión con la otra parte.

La gestión de las emociones nos llevará hacia un nuevo concepto, también muy importante que llamaremos la Inteligencia Emocional.

La inteligencia emocional estará totalmente vinculada a la negociación. Todos somos humanos, tenemos miedo e inseguridades y no siempre es sencillo vencerlas. En mi experiencia ayudan mucho algunas técnicas de visualización como visionar positivamente eso que va a ocurrir. Esto, que también procede, en parte de las técnicas de PNL, es algo que suelen hacer mucho los deportistas en su preparación. Visionemos la situación, si podemos incluso, construyamos la película de cómo va a ir (en su mejor versión obviamente), puesto que esta visión positiva de lo que va a ocurrir nos ayudará a generar una actitud más adecuada, más proclive y con mayores probabilidades de éxito, antes de llegar a la mesa.

Como veis, cuando hablamos de inteligencia emocional nos referimos a la capacidad para entender, controlar y gestionar, que no reprimir, nuestras emociones en bien de la eficacia de la resolución del conflicto.

Ser capaces de hacerlo, y esto es algo que tenemos que tener muy presente,  forma también parte de la preparación, pues nos ayudará a guiar la conducta y nuestros procesos de pensamiento durante la negociación.

Así pues la preparación personal se vuelve crucial en cualquier actividad relacionada con, personas, equipos y liderazgo, en el caso particular de la negociación por la sencilla razón de que no está en nuestra mano la actitud de la otra persona, actitud que siendo o no adecuada, tendré que saber gestionar. Identificar junto con nuestro coach nuestras áreas de mejora al respecto y trabajarlas, supone un paso definitivo para incrementar nuestro nivel de empatía y gestión de conflictos.

Prepararnos emocionalmente para ser capaces de empatizar con el otro y poder influir para llegar a un acuerdo. Empatía, una palabra que nada tiene que ver en sí con una técnica de negociación, pero sin la cual la negociación será difícil que llegue al punto esperado. Por ello en el próximo artículo hablaremos de ella, tratando de ver no sólo lo que es, sino cómo, además, puedo llevarla a la práctica de una manera consciente y eficaz. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

 

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 6. Nociones sobre la empatía.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

En el capítulo anterior citamos como fundamental para la negociación y para la vida la propia gestión de las emociones, las nuestras pero también las del otro. Nos referíamos al término inteligencia emocional en relación a ello, diciendo además que la buena gestión de las emociones era clave para aumentar nuestra empatía. A este concepto también nos habíamos referido al final del artículo que dedicamos a dar unas pequeñas pinceladas sobre la Programación Neurolingüística. Tal es la importancia de la empatía a todos los niveles, que considero imprescindible analizarla, definirla algo más en profundidad y reflexionar sobre ella.

Negociar, al fin y al cabo es gestionar personas, o cuando menos, situaciones que afectan a las mismas. Mi experiencia me dice que cuando gestionamos a personas existen dos diferentes posiciones básicas relativas a la empatía. Por supuesto, no son absolutos, y aparecen en grados de intensidad, pero para hacerlos visuales hablaremos de las posiciones representadas por los extremos.

Primero estarían aquellas personas carentes de empatía, aquellas que ya sea de alguna manera consciente o inconsciente, no respetan el mapa mental de la otra persona. Tal actitud, con frecuencia, dará lugar a la generación de una situación de incomodidad, y, en cierto modo, a un conflicto de intereses. Como consecuencia, y como decíamos en un post anterior se producirá la cerrazón de esa persona y nuestra capacidad para influenciar y poder cambiar la situación se reducirá drásticamente.

En el otro extremo existirán las personas con un exceso de empatía, aquellas incapaces de decir no, o como mínimo, a las que les cuesta marcar límites.

En mi opinión, cuando hablamos de empatía aplicada a gestión de personas, ya sea en negociación o liderazgo, nos referimos a aquella que se da cuando el responsable, (por supuesto en un resumen muy breve del concepto), es capaz de atesorar dos capacidades fundamentales.

La primera sería aquella relativa a su capacidad de felicitar, animar y empoderar a las personas para hacer a su equipo más fuerte, o para mejorar su posición emocional en la negociación, junto con una segunda, muy paralela, en la que, (de forma muy resumida, repito) aparte de reconocer y de empoderar a las personas, disponga de la suficiente personalidad como para, sencillamente, ser capaz de marcar límites y, de ser preciso, decir no, incluso con cierta firmeza, si fuera necesario.

Esto nos lleva a dos puntos muy importantes, aquel primero que nos lleva a ser conscientes de asumir que debemos de equilibrar la empatía, y un segundo, incluso más importante que el anterior, el que nos indica que la empatía no es una finalidad, sino una herramienta.

El responsable de un equipo de trabajo o un negociador no está, para caerle bien al otro o crear un ambiente festivo. Su finalidad, ya sea desde un punto de vista de negociación u organizacional es conseguir los objetivos, y es por ello por lo que la empatía no es una finalidad sino una herramienta a su servicio, una herramienta que engancha, y mucho, con lo que hemos hablado antes relativo a la Programación Neurolingüística.

Será entonces mi capacidad a través de la empatía, la que hará que tú veas y sientas que tu posicionamiento, opiniones y pensamientos están siendo escuchados y valorados, con la consecuencia de hacerte sentir mucho mejor.  Cuando ese posicionamiento se alinee con los objetivos de la negociación, organización o departamento será fenomenal, nos felicitaremos y estaremos en la senda de la generación de un espacio de empoderamiento, pero cuando ese posicionamiento no se acerque al objetivo, entonces tendremos que comenzar un diálogo para modificarlo, un diálogo que recordando la PNL será fructífero, sólo si, a través de la empatía, hemos hecho real que esa persona sienta que su mapa mental está totalmente respetado.

Como hemos visto, la actitud interna de una persona y su disposición a aceptar al otro son elementos fundamentales para ser empáticos y conseguir la sintonía ya que para poder conseguirlo es necesario que el sujeto esté receptivo. A una persona que esté desconcertada saturada o bloqueada por sus propios problemas y emociones negativas, le resultará muy difícil establecer una buena sintonía con los demás.

Hay un gran número de técnicas que favorecen una buena sintonía trabajando la actitud interior y potenciando el interés hacia el otro. Al aplicar estas técnicas conseguimos que las personas se muestren más abiertas y predispuestas a confiar no sólo con las personas, sino también dispuestas a experimentar vivencias interiores, para, de este modo, introducirnos en los mapas y su modelo de realidad.

Como digo las técnicas son son muchas, y muy variadas y trataré de abordarlas en una serie de pequeños artículos que girarán en torno a la Programación Neurolinguística aplicada al mundo empresarial, pero una de ellas, y que a nivel de negociación considero realmente importante, es el rapport, por lo que quizás sea una buena idea abordar brevemente el concepto.

¿Qué es el rapport?. Pues de forma muy resumida, la sintonía física y emocional entre dos personas, es, simplemente, la vinculación emocional entre dos seres humanos. El rapport es una herramienta clave en psicología y coaching y por ello un elemento fundamental que siempre estará presente en cualquier negociación, charla entre amigos, o, por ejemplo en todas las sesiones de coaching para el desarrollo de personas.

De forma muy resumida hablaremos del rapport en tres dimensiones.

  • Atmósfera de confianza.

Se deben aceptar las semejanzas y respetar las diferencias de la otra persona

  • Predisposición.

Actitud de querer sintonizar.

  • Rapport

O lo que es lo mismo, decirle a otra persona “Soy igual que tú, puedes confiar en mi”

Tipos de técnicas para establecer rapport:

  • Verbal.

Acoplamiento del mismo sistema representacional (visual, auditivo o cinestésico), utilizar el mismo lenguaje y creencias mediante la recapitulación.

  • No verbal.

Acompañar con los movimientos corporales, es decir, los de manos, cabeza, músculos faciales y ojos. Si podemos, no debemos olvidar tratar de sincronizar la respiración con el otro, pues esto también es muy importante.

Técnicas para establecer rapport:

Lingüísticamente.Tratar de utilizar las palabras que vayan a coincidir con su canal de percepción preferido. que podrá ser:

A) Visual.

– ¿Ves lo que te intento explicar?

B) Auditivo

 – ¿Te suena bien lo que te digo?

C) Cinestésico

¿Cómo te sientes al respecto?

Canales que no servirán de nada si previamente no practicamos La Escucha activa.

Hay que estar concentrado leyendo el mensaje a nivel global de la persona con la que queremos establecer rapport. Para poder escuchar activamente desde la empatía debemos olvidarnos de nosotros mismos, concentrarnos en los sentimientos y emociones de la otra persona, comprender el mensaje y el por qué de sus sentimientos y para ello es imprescindible que exista feedback o retroalimentación.

Aquí os dejo algunas de las características que definen la escucha activa frente a aquella que no lo es.

Escucha Activa Escucha NO activa
Permanecer en Silencio Distraerse, juzgar o discutir.
Mantener el contacto visual No mantener el contacto visual.
Prestar atención al lenguaje

(verbal y no verbal)

Atender a otros estímulos que se den en el contexto.
Prestar atención a los sentimientos y sincronizarse con ellos Interrumpir o intentar completar las frases.
Ser paciente. Dejar tiempo al otro para expresarse con libertad Demostrar que se sabe lo que va a decir el otro y apresurarse a decirlo
Parafrasear para demostrar interés, además de que se está comprendiendo el mensaje Dar soluciones anticipadas

 

Para posteriormente recurrir al Feedback o retroalimentación.

Hacer aclaraciones, preguntar, participar. Para esto se puede utilizar el recurso literario paráfrasis (explicación del contenido de un texto para aclarar y/o facilitar, la asimilación de la información en todos los aspectos) que consistirá en repetir con sus propias palabras lo que la otra persona acaba de decir:

  • “Esto quiere decir que…”
  • ¿Entonces significa que…?
  • “Sí he entendido bien…”

Con esta acción conseguimos no sólo aclarar el contenido del mensaje, sino también demostrar interés, apoyo, compañía, comprensión para hacer sentir a la persona entendida y que no se sienta sola en la situación que está pasando.

Y finalmente Recapitular.

Recapitular es resumir y ordenar lo que previamente se ha manifestado con mayor extensión. Es una buena forma de generar sintonía, repetir el contenido de la información del mensaje resumen simplificando, centrándose en lo principal e importante de una forma ordenada y estructurada. Para recapitular es muy importante estar atento a las palabras clave, que son aquellas con alto contenido emocional para la persona, pronunciadas con más énfasis, ya que se pueden diferenciar de la pronunciación de las palabras menos importantes.

Para finalizar aquí os dejo unas pequeñas pautas que trato de seguir y que personalmente me son útiles no sólo en el ámbito de la negociación, sino en el día a día.

  • Ser siempre consciente de que los conocimientos, opiniones e ideas que tengas están elaborados desde tu punto de vista y desde tu perspectiva: recuerda que todos los puntos de vista son válidos y reales para el interlocutor, se deben respetar y escuchar, y no juzgar.  
  • Acércate a tu propio punto de vista, préstale atención y adáptalo a cómo te relacionas con los demás. Esto es importante para ser capaz de diferenciar tus propias creencias y valores, no asumir como propias las demás a la par que consigues sentirte más cómodo con ellas.  
  • Diferentes puntos de vista enriquecen el trabajo y el rendimiento: es muy enriquecedor reunirse con compañeros de trabajo que tengan diferentes puntos de vista u opiniones porque de esta manera se construyen cosas.  
  • Siempre que sea posible parafrasea al interlocutor porque será crucial cuando quieras que alguien sienta que lo estás entendiendo.
  • Trata de escuchar a los demás intentando integrar tus puntos de vista con los de los demás: para ello realiza una escucha activa tanto en los puntos en los que estés de acuerdo como en las opiniones en las que no lo estés.
  • En la medida que te sea posible elimina las verdades universales. Intenta eliminar de tu vocabulario palabras como “correcto” e “incorrecto” ya que al utilizar estas palabras estás asumiendo que detrás de tu opinión hay una verdad universal.

En relación a lo anterior aquí os dejo unas propuestas a modo de ejemplo para sustituir ciertas frases de esta manera:

  • ”Esto es correcto” por “Pienso que funciona bien”.
  • “Esto es incorrecto” por “Desde mi punto de vista no es útil por la razón que sea”.

Muchas veces es habitual que en situaciones de comunicación laboral, cuando a veces está en juego tu reputación o motivos económicos, se desate cierta tensión.

En este caso es clave demostrar el deseo de entenderte y llegar a un acuerdo, ya que en este caso cualquier malentendido puede desbocar en discusiones que podremos evitar.

Siempre que no entendáis lo que está diciendo la otra persona quizás os sea útil utilizar frases como las que a continuación os propongo:

  • “Creo que no estoy entendiendo este punto porque es nuevo para mí, y la verdad es me gustaría entenderlo bien” en lugar de “no te explicas bien”, o “estás complicando las cosas”. Es conveniente hacer las peticiones siempre desde nosotros, no demostrando que lo demás están haciendo algo mal.
  • “Me parece que no me estoy explicando bien, ¿verdad?” en lugar de “no prestas atención, tú no me entiendes lo que yo digo”.

En el próximo artículo volveremos a la técnica de negociación, y a los siete elementos que según Harvard conforman su estructura. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

 

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 7. Los Siete Elementos del Modelo de Negociación.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Con todo lo visto anteriormente, preparada la negociación, trabajadas nuestra inteligencia emocional y empatía ya estamos preparados para poder ir a la mesa de negociación y sentarnos junto a la otra parte. Es importante explicar que me voy a referir a la mesa “término de negociación” como concepto global aunque no haya una mesa, aunque estemos negociando en el sofá de casa, con nuestra pareja, con nuestro hijo, simplemente por mesa de negociación haré referencia al momento en el que se entra en contacto y se ve a la otra parte.

Es el momento de incluir los siete elementos del modelo de Harvard de negociación:

 

 

Como podemos ver estos siete elementos se estructuran básicamente sobre tres; los intereses, las opciones y la legitimidad, todo ello en un entorno que tiene mucho que ver con nuestra capacidad para construir relación y la manera de comunicar y ejercer nuestra capacidad (empatía) de impacto e influencia.

Como señala la diapositiva será desde este punto desde donde llegaremos a los dos últimos elementos u opciones de cierre, en los que habremos llegado a un compromiso o se habrá bloqueado la negociación, y por tanto tendremos que pensar en aquel elemento tan importante que habíamos citado como fundamental en la fase de preparación, en nuestras alternativas, en nuestro MAPAN.

Porque, de no haber acuerdo, ¿Cómo vamos a satisfacer nuestras necesidades sin la otra parte?.

Veamos todo esto algo más en detalle.

Empecemos hablando en relación a los intereses. Para ello vamos a rescatar la muy utilizada  imagen de un iceberg.

 

Hay una parte que sobresale y vemos, pero el grueso, todo aquello que desconocemos está debajo del agua. La parte que sobresale nos servirá para representar las posiciones.

¿Cómo saber cuál es la posición de la otra parte?

Obviamente eso es lo más fácil, la parte que está visible en la superficie del iceberg. Será lo que nos piden, verbalizan, o dicen. Aquello que quieren, reclaman o demandan. Sin embargo, si sólo nos quedamos en eso (que según mi experiencia es lo más frecuente), en lo que yo pido frente a lo que la otra parte demanda, y permanentemente giramos sobre ese círculo, no llegaremos a nada. Es como una escalada, decimos lo mismo, no escuchamos y fácilmente se bloqueará esa negociación.

Cuando empezamos a ser buenos negociadores es cuando somos capaces de ver para qué quiere nuestro interlocutor las demandas que nos hace. Este punto es fundamental, pero delicado, porque si no somos sutiles y cuidadosos demostrando que esta curiosidad no es una invasión, sino un interés honesto y real cuya finalidad es conseguir que ambas partes cubramos nuestros objetivos, la negociación probablemente se bloqueará.

Y es este punto el que nos lleva a la parte oculta bajo el agua del iceberg, porque es ahí en donde radica el interés, y por ende, la importancia de intentar poner encima de la mesa de negociación intereses y no posiciones.

Por ello no debemos atacar, ni responder cuando la otra parte nos dé su posición, no digamos no o sí, sino tratemos de profundizar en las razones que llevan a la contraparte a plantearnos sus demandas. Analizar el para qué lo quiere y no el por qué, será muchas veces la llave para desbloquear un conflicto.

En negociación, como en los procesos de coaching, y en general en tantos y tantos momentos de la vida, el plantearse el para qué y no el por qué, es la clave de la solución.

La experiencia me demuestra que a veces es difícil acceder a ello porque a la otra parte le cuesta decírnoslo al entender que es una debilidad. Es curioso, pero somos así de contradictorios, alguien quiere conseguir algo de nosotros, pero no decirnos francamente el qué. Nos dice un poco para entrar en ese juego de la negociación (siempre presente en su cabeza ese dilema del negociador) al que anteriormente hicimos referencia. Como os decía mi experiencia me dice que la otra parte, con cierta frecuencia, considera que decir el para qué, lo hace más débil en su postura negociadora.

Pero en realidad, a mi juicio, pensar que el para qué nos debilita, es un error y no lo hace en absoluto, ya que, lejos de eso, lo que nos hace débiles en la negociación es no tener alternativas. Lo que realmente me hace débil es que la otra parte sea mi única opción para cubrir mis necesidades. Podríamos, concluir, por consiguiente, que lo que realmente me hace débil es no disponer de MAPAM.

Así pues hablemos de nuestros intereses y no nos quedemos en las posiciones. Si conseguimos hablar de aquello que está debajo del agua en el iceberg, podemos estar seguros de que el acuerdo al que lleguemos será más beneficioso, y sobre todo, duradero, simplemente porque está consensuado y comprendido en su finalidad por todas las partes, satisfaciendo directamente a ambos al ir unido a nuestros intereses.

Perfecto, ya sabemos lo que tenemos que hacer, pero ¿Cómo lo hacemos?.

Pues aunque parezca excesivamente obvio, tan sencillo como preguntando para qué, en un proceso en el que debemos explicar con cuidado el motivo de nuestra pregunta. Por ello os propongo que vayáis más allá, y valoréis, según las circunstancias, exponer un poco el proceso, dejando claro que no se trata de una invasión, ni de tratar de aprovecharos, de la otra parte al obtener más información de la necesaria para utilizarla con un mal fin, sino, simplemente, caminar juntos con la finalidad de ampliar el recorrido y con ello el número de probabilidades de llegar a un acuerdo.

En esta parte de la negociación siempre tengo presente este axioma, que no suele fallar

“Cuanta mayor seguridad le demos a la otra parte para que nos diga la verdad, más probabilidades hay de que nos la diga”.

O utilizando el modo coach ;-), me pregunto:

¿Qué ocurrirá si, por ejemplo, cada vez que mi hija tenga el valor de “confesarme” que se ha comido un trozo de chocolate a escondidas, la castigo?.

¿Me lo volverá a decir la próxima vez?

¿Sería lógico o no que cambie de actitud?.

Volviendo al tema de cómo dar seguridad a la otra parte para que comparta aquello que no nos interesa saber en la negociación, otra alternativa que muchas veces funciona muy bien es poner encima de la mesa lo que suponemos que es importante para ella. En ese caso os invito a realizar preguntas directamente sobre su MAPAN y sobre cuáles son sus alternativas, pudiendo utilizar para ello, frases cuidadosas y respetuosas, donde, por ejemplo, le digamos.

  • Corrígeme si me equivoco pero…
  • Qué pasaría sí.

El tema de las preguntas es muy importante, su finalidad, repito, sin ser invasivos, busca  ponerse en el lugar del otro para entenderlo. Ser capaz de entender completamente lo que es importante para él. También a modo de ejemplo le podemos decir:

  • ¿Qué no estoy teniendo en cuenta?
  • ¿Qué me falta por considerar?

Como vemos, busco cuáles son realmente sus intereses y me aventuro a avanzar alguna de mis hipótesis, no con la pretensión de que sea así y de tener razón, sino para ir chequeando y facilitando a la otra parte que me muestre sus intereses.

Como en el proceso de establecimiento de una relación el momento es importante, (a veces ir demasiado rápido, deviene en malentendido y malogra una relación) conviene que tengáis en cuenta el ser muy cuidadosos con el momento y la posición psicológica de la otra parte, porque no siempre estará predispuesta. Hacerlo antes de tiempo puede ser letal para la negociación y por eso tengo que ser muy paciente a la par de una buena capacidad de investigar sin invadir.

Pasemos ahora al elemento siguiente. Veamos qué son las opciones y alternativas.

Las opciones y alternativas tienen mucho que ver con la creatividad. Son dos elementos básicos de los siete del sistema, uno a plantear en la propia mesa y otro preparado según el desenlace, pues de no llegar a un acuerdo, tendré que recurrir a poner en práctica toda o parte, de la batería de alternativas planteadas, nuestro MAPAM (MAAN, o BATNA, generalmente cuando nos referimos al MAPAM en otras lenguas). Para ambas tengo que tener una actitud imaginativa y creativa.

¿Cual es la diferencia entre ellas?. Pues básicamente que el MAPAM se busca creativamente en la parte de preparación siendo el elemento clave que me proporciona fuerza en la negociación. Tengo que ver qué medidas puedo tomar para resolver mi problema y mis necesidades sin la otra parte, fuera de la negociación y sin el acuerdo o consentimiento de la misma. Es, por así decirlo, mi as en la manga.  

Las opciones, por contra, están permanentemente en el centro de la mesa y para ello necesito también seguir siendo creativo, pero en este caso codo a codo, con la otra parte. Es el momento de la negociación en el que en vez de estar sentados uno frente a otro a ambos lados de la mesa, cambiáramos de posición y nos ponemos (siempre metafóricamente hablando, pero como sabéis las formas, disposición y espacio físico cuentan, y mucho) en el mismo lado para, conjuntamente, ver el problema y estudiar de creativa la solución.

En este punto podríamos usar herramientas tales como hacer una tormenta de ideas, o incluso ir a otras todavía más creativas, tales como utilizar la técnica de los “Siete sombreros de Bono”, siempre, por supuesto, desde una actitud de cooperación y consentimiento. Se trata, en definitiva, de crear opciones conjuntamente, de ver cómo, juntos, resolver las partes.

Una buena estrategia para favorecer el trabajo conjunto y el florecimiento de opciones que lleguen a acuerdos es tan simple como dar a la otra parte la seguridad de que nos pida también su ayuda sobre nuestra forma de verlo. Hagámosle sentir que recompensamos su transparencia y que nos vamos a aprovechar de ella o de la posible debilidad que pueda traslucir.

En este punto de la negociación en el que estamos trabajando (las opciones) se vuelve realmente importante, yo incluso lo calificaría de crítico, saber gestionar correctamente las expectativas, es decir, dejar muy claro y diáfano a la otra parte que simplemente estamos creando e ideando y que todavía no estamos en la fase de compromisos. Informar a la contraparte que es sólo una fase de búsqueda tratando de encontrar opciones en beneficio mutuo, una tarea para la que pedimos ayuda a la otra parte con la finalidad de generar todavía más ideas.

Aún no nos estamos comprometiendo, simplemente estamos lanzando aquellas preguntas hipotéticas, ¿Y siiii….?. o esta otra ¿Y si nooo…. tuvieras (por ejemplo) problemas de presupuesto?.  Por tanto seamos cuidadosos para no generar un mal entendido y que se entienda que es una oferta en firme. Simplemente estamos pensando juntos y analizando cada una de esas propuestas para decidir si son buenas para ambos.

A veces en las sesiones de coaching en las que me encuentro a un cliente confuso, resulta de ayuda escribir ciertas ideas o cuestiones clave. En esta fase de la negociación, la de las opciones conjuntas, quizás sea una práctica muy simple, pero que os resulte de utilidad hacerlo. Para ello tomamos lápiz y papel y lo dividimos en tres partes. La primera en donde ir anotando las opciones a ser consideradas pero que aún no se encuentran en la columna de compromisos. En otra aquellas consideradas pero descartadas, para, en una tercera, anotar los compromisos en firme. En mi experiencia, la cultura escrita siempre reduce problemas y  malos entendidos.

Así pues. Invitamos al otro a preguntas tales como:

Y siiiii…

  • Y si no importara el presupuesto?  
  • Quién se enfadaría si llegáramos a este acuerdo?
  • A quién podríamos perjudicar si hacemos esto?

Y como siempre, nunca nos olvidemos de analizar todo el entorno conjuntamente, porque el análisis global es de suma importancia, sobre todo en la búsqueda de opciones para el desbloqueo y feliz desenlace de una negociación estancada.

Aunque el análisis de alternativas para negociaciones estancadas no es la finalidad de estos artículos, y forma parte de mis talleres de formación presencial, merece la pena dedicarle unas líneas. Muchas veces el problema radica en la cerrazón de las partes en un asunto que no permite avanzar. En este caso, la solución pasa por la vuelta a la visión global. Dejadme que salga otra vez mi vena de coach, para lanzaros una reflexión:

¿Qué ocurre cuando dos niños pelean por un juguete? ¿Cuál suele ser la solución de los padres?

Dejo ahí la pregunta, porque en su respuesta encontraréis la solución a muchas negociaciones estancadas con posibilidad real de fracaso. En el siguiente artículo seguiremos ampliando este análisis de los siete elementos, profundizando en el MAPAN, opciones y alternativas. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 8. Los Siete Elementos del Modelo de Negociación. Continuacion.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

En el artículo anterior dejábamos una pregunta al aire. Sin duda cada uno habrá encontrado su propia solución, pero antes de seguir adelante con los elementos del modelo de negociación no me resisto a aportar la mía propia. En la observación propia a la búsqueda de respuestas, he visto que con mucha frecuencia lo que hacen los padres, es tratar de buscar un segundo o tercer juguete, de tal forma que la disputa no se centrará ya en “ese” en particular. Con ello hemos abierto la puerta a múltiples opciones, primero a la posibilidad de intercambio de juguetes entre ellos y sobre todo, a que exista la posibilidad de que ambos niños puedan llevarse uno que le guste para jugar. Como siempre la respuesta a grandes problemas en la vida se encuentra en la observación de las cosas más intuitivas y sencillas. Y como siempre puede, por muy bien que lo hayamos hecho, y muchas técnicas y esfuerzos que hayamos empleado, puede no seamos capaces de llegar a un acuerdo, al fin y al cabo, en negociación, como tantas veces en la vida, no todo depende de nosotros. Por consiguiente ¿Qué pasa si no somos capaces de llegar a él?. Pues tan sencillo como que tengamos que recurrir a las alternativas, a nuestro MAPAN.

El MAPAN es realmente muy importante, pues supone la clave de casi toda la negociación. Está presente en todas las partes del proceso, en la preparación, antes de llegar a la mesa, en ella, y como salida a la misma, ya sea con acuerdo o sin él . Por lo tanto, siempre que no sea absolutamente imprescindible, nunca negociaremos sin contar con un buen MAPAN que nos permita disfrutar buenas alternativas. Cuanto más ricas, y potentes mayor capacidad y fuerza nos darán para negociar.

Recordemos que lo que nos da la fuerza es el MAPAN y no el hablar o no de nuestros intereses. En este sentido como decía aquella frase legendaria de Spiderman, “Tener un gran poder exige una gran responsabilidad” y por ello pese a que nos da fuerza, muchas veces definitiva, nunca deberemos utilizarlo como arma arrojadiza si la conversación se vuelve agresiva.

Por poderosos que nos sintamos, de utilizar de esa forma la herramienta, llevaremos con toda seguridad al traste la negociación. Esto pasará por varias razones, una porque se romperá ese vínculo de empatía y confianza del que hablábamos como elemento clave, otro porque la consecuencia natural de ello será que estaremos enseñando nuestro “as en la manga”, y la tercera, por ejemplo, porque de forma más o menos automática la otra parte recurrirá al suyo para defenderse. No olvidemos nunca que la otra parte también habrá trabajado y pulido el suyo.

Existe una cuarta que por importante para el futuro no debemos olvidar y es que, amenazar con la fuerza de nuestra alternativa, puede solucionar una negociación hoy, pero haciendo que en el futuro, de tener que volver a la mesa en una situación diferente, nuestro interlocutor sólo viva pendiente de administrar un estilo del tipo PERDER -PERDER.

Frente a esto, quizás la solución venga por el lado de tratar de intuir y confirmar el MAPAN de la contraparte a través de esa interacción durante de la negociación. Como propuesta os invito a que hagáis lo posible por demostrar las debilidades (esto no quiere decir que hagáis un sincericidio), pues si somos capaces de crear en ella, la sensación de que recompensamos su transparencia y que nos vamos a aprovechar de la información que obtengamos o de la posible debilidad que pueda traslucir, el camino se planteará limpio y claro.

 

En mi caso, cuando las cosas se ponen difíciles, siempre pienso que no debo desanimarme. La razón es tan sencilla como pensar que si la otra parte ha venido a hablar conmigo es que su mejor alternativa posible a la negociación no es tan buena como pueda parecer y no cubre todas sus expectativas. Al fin y al cabo no tiene sentido meterse en un proceso de negociación para pasar el tiempo, así que, como decía mi abuelo, siempre es mejor un buen acuerdo que un mal pleito. Intentemos, por lo tanto, mejorar y ampliar la negociación para descubrir qué es lo que no cubre su MAPAN, a ver si por ahí encontramos un hueco que nos abra la posibilidad de posicionarnos. Hablemos del MAPAM en esta dirección, sin miedo cuando sea necesario, pero siempre con la idea de generar valor.

En el párrafo anterior decía una verdad, verdad que sólo lo es a medias, cuando aseveraba que nadie va a una negociación para pasar el tiempo. Obviamente, tal afirmación no es del todo cierta, ya que existe, entre otras, la posibilidad de que ir a la negociación, se tome como una herramienta, por ejemplo, para ganar tiempo.

De ahí que nunca debamos de dejar de explorar un criterio muy útil y que no siempre tenemos en cuenta, el de la permanente búsqueda de información al respecto de la negociación, el negociador y el escenario sobre el que se asienta. Estar siempre todo lo bien informado que se pueda forma parte fundamental de la preparación, pero no actualizarla a medida que ésta va evolucionando, puede ser un error crucial. Esta consideración nos llevará a un punto que no se debe dejar pasar, el relativo a las tácticas de negociación.

Las Tácticas de Negociación

Las tácticas de negociación son mecanismos de conducta que cada parte utiliza para influir sobre la contraria. Suelen surgir de iniciativas puntuales y tienen como objetivo adquirir un resultado inmediato.

Estas son las más frecuentes

  • Tácticas de Desarrollo. Buscan concretar la estrategia sin atacar a la contraparte ni modificar la relación. Son tales como propuestas o entrega de información a la otra parte.
  • Tácticas de Presión. Tratan de fortalecer la propia posición y si bien existen muchas y de tipos variados, se podrían resumir en tres:
    • Tácticas Obstructivas. Buscan poner resistencia a la otra parte.
    • Tácticas Ofensivas. Se busca generar presión a la otra parte a la vez que, como salida ofrecerle el acuerdo que nos interese.
    • Tácticas Engañosas. Simples trucos o trampas que pretenden proyectar una visión errónea de nuestras propuestas o concesiones a la otra parte.

Hecho el inciso sigamos adelante, ya que como veíamos en el gráfico al iniciar este artículo en el centro de la negociación, además de los intereses y opciones, se encontraba un término, igual de importante que es el de legitimidad.

Entenderemos por legitimidad todo el conjunto de razonamientos objetivos que se puedan emplear en el proceso de negociación para proponer opciones, que no siendo creativas, estén claramente basadas en estándares independientes a las partes y a nuestros intereses.

Las opciones basadas en este concepto ayudan a desbloquear la situación, porque nos ponen por encima de lo negociado. En negociación viene a ser lo mismo que la “Ley” sería para nuestra sociedad. Cuando se cita una ley como base para una acción, nada es discutible.

La Ley, los usos, las costumbres,  y los acuerdos que están basados en este tipo de criterios tienen, como es lógico, grandes expectativas de cumplimiento, y a efectos de negociación diremos que nos sirven de “espada y de escudo”.

De espada porque es algo que muestro al otro como incuestionable, sobre lo que por evidente, no entraremos, discutiremos o negociaremos. Sencillamente es así, lo dice la costumbre, la ley, los hábitos del sector, etc.

Y también de escudo, porque recurriremos a la legitimidad cuando nos propongan algo que se salga de ese consenso general, para tratar de reducir la oferta que nos puedan hacer como punto de entrada, o frente a una situación que nos haga perder la posición, parando el golpe con el argumento de que lo propuesto no es legítimo.

Tratemos de explicar esto un poco más a fondo mediante un ejemplo.

Hemos dicho que disponer de un criterio legítimo es disponer de patrones externos a las partes, es decir, una opinión de un experto, usos, leyes o costumbres. Entonces:

  • ¿Qué herramientas podemos utilizar para hacer que un acuerdo sea legítimo?

Pues por ejemplo utilizar un concepto de reciprocidad:

  • ¿Si yo te pidiera esto a ti aceptarías este acuerdo?
  • ¿Lo aceptarías como justo?.

Por supuesto la búsqueda de legitimidad supone que ambas partes nos mantengamos abiertos a la razón, porque a veces las emociones se mezclan en este punto. Recordemos aquella casa que estábamos vendiendo en donde en vez de 300.000 euros, decido pedir 500.000, con el simple argumento de que necesito el dinero para comprarme un chalet, o, porque ha sido mi primer piso, aquel a donde fui a vivir cuando era joven, etc. Según esto el comprador podría ofrecer sólo 60.000, con el argumento de que es lo único que tiene. Ambas peticiones, no se sostienen, pues lejos de ser argumentos legítimos, son conceptos que responden a las necesidades de las partes. En este caso la legitimidad vendría otorgada por la fecha de construcción, estado del piso, ubicación, etc.

Estos criterios legítimos ayudan a desbloquear la negociación, a quitar elementos de la mesa que nos distraigan pues ya nos dice nuestro entorno que es lo correcto, lo acertado.

Empatía como base para una correcta comunicación que favorezca la relación.

Volvamos a nuestro gráfico:

Siguiendo con él, hemos visto que el sistema de negociación de Harvard se centra en tres elementos centrales, intereses, opciones y legitimidad, sobre los que permanentemente están influyendo dos variables, la comunicación y relaciones. Si recordamos, el elemento de la relación ha estado siempre presente desde el inicio en nuestros artículos como uno de los ejes de la matriz, pues era la clave en la elección de nuestro estilo de negociación. Aunque quizás no de forma explícita, la comunicación siempre ha estado presente a la par, pues relación y comunicación son dos elementos indisolubles.

Vamos a hacer una pequeña reflexión muy visual con tres fotos sobre el tema de la relación.

Vamos a imaginarnos que nuestra relación que establecemos con la otra parte queda representada por este papel folio en blanco. Esto es la relación con la otra parte, un folio en blanco liso e impoluto.

 

 

En el momento que no cuido la relación porque mi comunicación no es la adecuada o porque mi estilo no es el que pretendía, mi relación con la otra parte se convertiría en algo así:

 

 

Como es lógico, si deseo llegar a un acuerdo, deberé recomponer este “papel arrugado”, así que, con mi mejor voluntad, haré esfuerzos para reconstruirlo. Para ello, utilizaré, por ejemplo, el sistema acomodaticio, permitiendo que la contraparte gane aunque yo pierda, y me esforzaré en estirar mi papel a fin de que quede tal como estaba de forma inicial.

Pero, por mucho que me esfuerce en hacerlo, tras estirar el papel así será, en el mejor de los casos, como quedaría la relación con la otra parte:

 

 

Estos ejemplos representados de forma tan simple, buscan poner de manifiesto que maltratar y arrugar la relación, haya sido de forma consciente o inconsciente, tiene un precio y, quizás motivo para encontramos, nuevamente, en aquella situación difícil de comprender, en donde alguien era capaz de perder para que perdiera el otro, probablemente porque en algún momento, ya no sea posible dejarlo liso y sin arrugas, siendo imposible reconstruir la relación.

Lo lógico si arrugo y extiendo varias veces mi papel es que se rompa, por lo que tendremos de ser muy conscientes de la importancia de trabajar para construir la relación y comprender que todo lo que a ella refiera,tendrá un impacto, positivo o negativo que dejará una huella, de la misma forma que le ha ocurrido a nuestro papel.

Y como no hay relación sin comunicación, habremos llegado a un concepto tan importante, que llevará el peso fundamental en lo que a persuasión, impacto e influencia en la otra parte, se refiere. Comunicación, tema clave, porque son los cimientos de la relación, y por ello es interesante abordar el análisis de este concepto desde diferentes perspectivas.

La primera será aquella que ya hemos citado y abordado, que todos conocemos pero que no siempre es tan fácil de poner en práctica, especialmente en un proceso de negociación. El concepto de “Empatía”.

Empatía como la capacidad para ponernos en los zapatos del otro para comprender sus puntos de vista sin que esto implique necesariamente estar de acuerdo con ellos.  Como nuestra capacidad de ver lo que el otro ve, de entender cómo le afecta y conocer cuáles son sus necesidades, manteniendo claro está, nuestra estructura de objetivos. Por tanto demos a entender que para nosotros es importante nuestro deseo de  ponernos en su lugar, siendo, a la par, cuidadosos de no generar malos entendidos, ya que las comunicaciones malinterpretadas, frecuentes en las negociaciones, degradan la acción y arrugan nuestro papel.

En este sentido, la comunicación deberá de ser muy eficiente y cuidada. Dediquemos tiempo a pensar en cómo la vamos a poner en práctica, siendo conscientes de que nos vamos a poner en  el sitio del otro, pero no nos vamos a quedar allí. Iremos, pero para volver a nuestro sitio, con una visión más amplia y enriquecida.

No ejercer la empatía a veces nos lleva  a ser rígidos y evitar salirnos de nuestro guión, sencillamente porque nos da miedo perder nuestros argumentos, darle la razón al otro y que eso signifique una pérdida. 

El segundo aspecto a cuidar en comunicación  es la capacidad de escucha. Lo primero que debemos hacer para ser hábiles en el empleo de este concepto clave, conviene analizar de forma exhaustiva nuestra forma habitual de escucha, pensando si cuando lo hacemos es simplemente para preparar mi respuesta a la otra parte, pensando, más que escuchar, en cómo voy a desmontar su argumento, o, por la contra lo hago para buscar sus intereses, conocerlo y tratar de entender sus alternativas.

Veamos un pequeño ejemplo que nos va a llevar a la risa pero con el que podremos entender cómo a veces nos bloqueamos y no escuchamos una buena oferta.

 

 

Hay que tener en cuenta que en comunicación no nos podemos centrar sólo en lo que digo, que es lo que habitualmente hacemos, y que sin duda tiene mucha importancia, porque hay toda una parte de comunicación que estoy trasladando a nuestros interlocutores de una manera muy honesta pero poco consciente que es toda la parte de lenguaje no verbal.

Tengamos en cuenta que en la comunicación tenemos las palabras, aquellas que controlamos, las que nos preparamos, de forma cuidadosa, estructurada, con lenguaje adaptado al oyente, siempre positivo, utilizando palabras constructivas que de alguna forma nos acerquen a los objetivos. Pero a la par no descuidemos todos aquellos elementos que van mucho más ligados a la gestión de las emociones, tan honestos que nos pueden jugar una mala pasada de no ser conscientes de ellos. La parte de lenguaje no verbal, nuestros microgestos, los hacemos con las manos y también toda la parte del paralenguaje.

Vigilemos a su vez el tono, esforzándonos en que el ritmo  volumen e intensidad sea adecuado a lo que estamos diciendo. Intentemos hablar con el nivel adecuado independientemente de cual sea el tono de nuestro interlocutor.

Mantengamos el contacto visual porque siempre nos hará parecer más honestos, la sonrisa, los gestos y las posturas serán sólidos vehículos que nos acercarán a la otra parte. Al fin y al cabo, una forma de conseguir sincronizar con nuestros interlocutores es hacer de espejo, adoptando un lenguaje no verbal acorde con la persona que tenemos delante.  

Siguiendo con lo anterior existe otra actitud de comunicación muy importante y muchas veces no abordada por miedo a destruir la relación, clave para llevar las negociaciones a buen puerto. La asertividad. Si os acordáis de aquel primer esquema que habíamos visto, cuando hablábamos de la opción de la colaboración, existía una flecha de la gráfica que tendía al noroeste, con gran importancia en la relación y mucha en los objetivos. Era tener una actitud de comunicación asertiva.

La asertividad es la capacidad para poner nuestro punto de vista encima de la mesa sin que como consecuencia de ello nuestra contraparte se ponga a la defensiva. No es una habilidad sencilla ya que requiere habilidad para exponer nuestro punto de vista, ofreciendo siempre alternativas y salidas para que nuestro interlocutor no perciba intransigencia por nuestra parte.

Si conseguimos mantener esta actitud a lo largo de toda la comunicación en el proceso vamos a conseguir enfocarnos a los objetivos, respeto a la otra parte e integridad, a la vez que mantenemos la coherencia con nuestros valores y principios.

Desde la asertividad, hablamos con propiedad, exponemos nuestras ideas de forma lógica, gestionamos las emociones, y nos posicionamos permanente en el yo gano tú ganas, relación GANAR – GANAR.

Repetir esto os puede parecer excesivo, pero como decíamos al principio, nuestro lado animal es por naturaleza tendente a reaccionar. Si considero que el que tengo delante es fuerte y puede constituir un peligro o supone una amenaza me pongo en guardia. Si por la contra siento que el poderoso soy yo, quizás cambie mi actitud y haga exhibición de mi fuerza. Es importante ser consciente de todo ello, y salir de esta reacción habitual si deseamos tener una comunicación y negociación profesional, efectiva.

Hablando de agresividad, un estilo agresivo de comunicación, aunque no lo pareciera sería aquel que trata de imponer su punto de vista con fuerza, intensidad y vehemencia, con poca escucha, repitiendo sistemáticamente sus puntos de vista y sin incorporar los de la otra parte. Aunque el término sea un poco fuerte, agresividad viene a querer decir eso, juego al yo gano tú pierdes.

La agresividad, a veces, se convierte en un péndulo. Si juzgamos que la hemos empleado en exceso y hemos llevado la conversación a un tono que no debíamos, es posible que de repente nos echemos para atrás , cambiando de estilo hacia el espacio de la sumisión. Evito hablar y me pliego a lo que dice el otro sin defender mi punto de vista.

Por supuesto hay personas que en vez de ser agresivas viven más en ese punto de sumisión porque les es más cómodo evitar el conflicto, considerando que hacerlo que no vale la pena. Por ello ceden fácilmente ante otros sin defender sus intereses. Aún en este caso hay que ser precavido porque es posible que cambien fruto de ese movimiento pendular. Por alguna razón existe un día en el que generan una reacción fuerte.

Todo esto ocurre porque frecuentemente lo que realmente influye en nuestra manera de reaccionar es nuestra personalidad, situación personal, aprendizaje y experiencias pasadas, cuestión de la que tenemos que ser conocedores con la finalidad de realizar la gestión correcta de las emociones que nos permita adoptar el punto medio, la asertividad, mezcla de lenguaje verbal y no verbal.  

Por tanto, impacto e influencia estarán constituidas por todas aquellas actitudes durante la negociación con las que generamos una acción positiva sobre la otra parte. En mi experiencia hacerlo en la forma y dosis correcta abrirá un amplio camino de posibilidades de éxito

Como decirlo parece muy fácil pero hacerlo quizás no, en el próximo artículo veremos alguna herramienta para llevarlo a la práctica, así como abordar ciertas técnicas para poder entender e influir de forma más efectiva a nuestro negociador. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 9. Técnica DESC y Canales de Representación Interna.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

En el artículo anterior hablábamos de asertividad e influencia como actores fundamentales en una comunicación. En este nuevo trataremos de ver la manera en que podemos llevar todo lo aprendido a la práctica. Ahora ya sé que necesito ser asertivo, me falta saber cómo lo hago.

Por ello antes de proseguir con el objeto de este capítulo los canales de representación interna, me gustaría decir que para poner en práctica la asertividad existirán variadas técnicas. Una de ellas me gusta en particular por estructurada, corta y concreta que nos ayudará a tener una conversación aparentemente espontánea, pero que  muy lejos de eso estará perfectamente planificada. Será la técnica DESC

La Técnica DESC

El nombre de esta técnica vendrá conformado por las cuatro fases, definidas por sus iniciales:

  • D. Describe la situación. Se trata de trasladar de forma concreta hechos y  consecuencias. En esta fase no existen adjetivos, juicios ni interpretaciones, simplemente hay hechos.

Pongamos un ejemplo. Le digo a mi colaborador que en los últimos 15 días ha llegado cuatro veces tarde, dos de ellas pasados los veinte minutos. Es un hecho pues no estoy diciendo que sea un sinvergüenza o impuntual porque de hacerlo estaría introduciendo adjetivos que conllevan juicios. En esta fase la D, sólo describo la situación.

  • La E. Expreso mis sentimientos. Traslado mis emociones y las repercusiones que sobre mí  tiene esto que está sucediendo, esto que quiero cambiar.
  • La S. Sugiero alternativas. Trasladamos las posibles soluciones a eso que deseamos cambiar, aunque si realmente estuviéramos siendo asertivos, lo ideal sería pedir a la otra parte que nos dijera las alternativas que sugiere para resolver la situación.
  • La C. Consecuencias. En esta fase hablaremos sobre las consecuencias,  repercusiones negativas o beneficios que pueda tener este acuerdo para asegurarnos de que es un cierre firme y duradero en el tiempo pues hemos tenido todo en cuenta.

DESC es una técnica de asertividad, que nos ayuda a incrementar nuestras posibilidades de éxito en el diálogo, impacto e influencia con la otra parte, ya que nos permite mantener una comunicación efectiva que nos ayuda a poner de manifiesto aquellos asuntos o conversaciones más difíciles e incómodas.

Vayamos ahora ya, a estudiar el objeto de este capítulo, los canales de percepción sensorial.

Los Canales de Percepción Sensorial

Permanentemente hablamos de diálogo, obviamente sin él no existe negociación, y por ello también se hace necesario adentrarnos en cómo poder mejorar de forma efectiva el mismo.

Para ello partamos de las bases anteriormente aprendidas que decían que todo diálogo será más efectivo si a través de la empatía hemos hecho plausible y real que esa persona sienta que lo que piensa es completamente respetado .

Una de las claves para ello es tomar consciencia de que la percepción de las personas es muy importante, porque será de ahí, de esa percepción, de donde salga la realidad que cada uno de nosotros vive en su interior. Ser capaces de ver como se representa esa percepción como realidad para cada uno de nosotros ha sido la base de trabajo de la Programación Neurolingüística, que ha concluido que existen unos canales de percepción sensorial que permiten a los seres humanos  hacer tangible esa realidad que están viviendo.

Estos tres canales serán tres:

  • El canal de percepción visual.
  • El canal de percepción auditiva.
  • El canal de percepción cinestésico.

Siendo el visual conformado por las personas que consciente o inconscientemente perciben más el mundo a través de la visión. Si a una persona visual le preguntas cuáles han sido las mejores vacaciones de tu vida quizás (y por supuesto sólo quizás) nos hablaría de aquel apartamento en la playa desde donde tenía las más bonitas vistas a la ría.

El auditivo, por contra incorporaría a las personas que consciente o inconscientemente, perciben más el mundo a través de la escucha.  Si a una persona auditiva le preguntas cuáles han sido las mejores vacaciones de su vida quizás te conteste de aquel apartamento en la playa desde donde cada noche escucha escuchaba como rompían las olas.

No nos olvidemos que el lenguaje genera realidades, por lo que si somos capaces de ello,  atendiendo a la forma en cómo hablan esas personas podemos comenzar a situar más claramente desde dónde están recibiendo su realidad

Finalmente tendríamos el canal de percepción cinestésico con las personas que consciente o inconscientemente perciben su mundo más a través de sus sensaciones y de lo que sienten. Si a este grupo le hacemos la misma pregunta sobre las mejores vacaciones de su vida quizás te hable de ese apartamento en la playa en el que ha pasado los mejores momentos de su vida, en el que cada noche hacía una fiesta junto a todo su grupo de amigos.

Pero quedarse ahí no es suficiente, porque la gran noticia es que esos tres canales de percepción sensorial esconden un secreto. Identificarlos no sólo nos dirá de qué manera el interlocutor percibe la realidad, sino que, y esto sí es útil en negociación, también nos ofrecerá unos rasgos característicos como persona. Vamos a analizarlos para que tengáis unas breves pistas para reconocerlos.

Comencemos explicando que aunque existen algunos casos en los que la persona dispone de algún canal de percepción sensorial que prácticamente no utiliza, la mayoría  utilizamos en mayor o menor media, los tres canales de percepción sensorial, existiendo en la mayoría de los casos, un canal de percepción con mayor implicación y resultados, canal al que llamaremos de percepción sensorial preferente.

Eso quiere decir que, ahora cuando proceda a describir, las características de los tres tipos estoy seguro que podrás identificar que tienes elementos de los tres. Si es así estarás en lo cierto, porque los utilizamos todos, pero te recomiendo que no te quedes ahí, y trates de intuir con cuál de ellos te sientes más identificado, porque ese será, por tanto, tu canal de percepción sensorial preferente.

Identificación de los canales de percepción sensorial.

Canal Visual.

Las personas visuales son muy activas tendentes a hacer movimientos muy rápidos, a abrir muchos frentes, los podrás distinguir porque, con frecuencia, serán  aquellos que en el ordenador tienden a tener abiertas muchas carpetas a la vez. Esa “gran actividad” (quizás pudiéramos decirlo de esa manera), muchas veces es una suerte, y más en esta sociedad de multitarea que tenemos que asumir, si no fuera porque su contrapartida es su tendencia a abrir demasiadas cosas o carpetas, y no ser capaces de gestionarlo todo.

Coloquialmente siempre me gusta decir que las personas visuales tienen flechas en vez de pensamientos, porque son los típicos a los que cuando les llega algo a la mente, lo dicen sin pensar, vuelve otro y actúan de la misma manera, y claro, luego se acuerdan de aquello que decían antes las abuelas, “Hijo mío, piensa un poco más antes que hablar”. Pero las personas visuales no pueden, son así, aquello que les viene a cabeza aquello que lanzan.

Otras de las características que delataría a una persona visual, por supuesto dentro del extremo del estereotipo que nos permita identificarlos con facilidad, sería aquella relacionada con su velocidad  al hablar. Hablan muy rápido, sencillamente porque tienen mucho que contar, al fin y al cabo viven el mundo “viendo”, su cerebro no recibe pensamientos, recibe “flechas”, con lo que como consecuencia, lo que nos desean transmitir se agolpa en su mente y aceleran el habla. Además, y como veíamos en el ejemplo inicial, cuando hagan referencia a las cosas de que hablan su lenguaje estará muy relacionado con temas visuales, de lo que vieron, de lo que observaron, etc.

Canal Auditivo

Los auditivos son personas que perciben el mundo a través de la escucha. A diferencia de los visuales, las personas auditivas son personas que prefieren hacer una cosa después de la otra. Si les vamos con veinte cosas a la vez se agobian, prefieren hacer una cosa en cada momento, si puede ser bien hecha, con un cierto detalle y una después de la otra mucho mejor.

Su proceso de pensamiento es completo y profundo porque disponen de una gran capacidad de análisis. Cuando tienen que tomar una decisión o analizar algo,  le dan una vuelta, cuando ya están casi seguros otra, luego por si se les ha olvidado algo piensan que volver a analizarlo no está de más, y justo cuando ya han tomado una decisión, no olvidan una revisión final. Esto les otorga una capacidad fantástica de análisis, a mi juicio muy buena y necesaria. El contrapunto quizás los lleve a ser demasiadas veces protagonistas de esa frase tan conocida que nos dice que el exceso de análisis lleva a la parálisis. Si le das tantas vueltas a las cosas que a veces te cuesta tomar ciertas decisiones quizás, seas una persona auditiva.

En relación al lenguaje, y a diferencia de las visuales, su forma de hablar es más bien lenta. Son aquellas que, con cierta frecuencia, cuando nos están hablando incluso miran hacia arriba, pensando, con la intención de encontrar el vocablo exacto que estaban buscando. Sucede porque al ser personas auditivas se están escuchando a sí mismos, para confirmar, una vez más que ese análisis que están haciendo en relación a lo que nos comunican está perfectamente en consonancia con lo que nos quieren decir.

Obviamente ya os habéis dado cuenta. ¿Qué ocurre si ponemos a negociar, o a trabajar juntas, a una personas visual con una auditiva y no son conscientes de ello?. Pues que se puede armar la de San Quintín, uno se aburre, el otro se siente presionado, el primero desconecta, el otro se lo toma a mal, etc, etc. De ahí partirá una necesaria adaptación en la que cuando acabemos con el siguiente grupo cinestésico entraremos en detalle.

Canal Cinestésico

Serían aquellas personas cuyo canal percepción sensorial les lleva a percibir su realidad con más peso a través de sus sensaciones. Son personas que viven su realidad a través de los sentidos del gusto, del olfato, del tacto, y, en cierto modo a través de lo que llamaríamos “Sexto sentido”, la llamada la intuición. Son personas que con frecuencia se dejan llevar por su intuición y corazonadas. Si con frecuencia actúas en base a lo que te dicta tu “creo que” probablemente  seas una persona cinestésica, porque este es un rasgo muy marcado de su carácter.

Además necesitan sentirse muy cómodas allí en donde se encuentren, por lo que para una persona cinestésica es vital disponer de un buen ambiente de trabajo. De no tenerlo, incluso aunque estén teniendo buenos resultados, no se sentirán bien, lo que en algún momento influirá en su rendimiento o en la negociación. Por consiguiente para una persona cinestésicas será fundamental sentirse cercano, recibir reconocimiento, y un cierto contacto físico.

Lógicamente y en relación al reconocimiento podáis pensar que es algo que todo el mundo necesita, al fin y al cabo, es el cuarto escalón en la Pirámide de Maslow, no obstante, su nivel de importancia sube exponencialmente cuando nos referimos a personas cinestésicas, y pasa a ser absolutamente básico y necesario. Por ello, si identificamos a un perfil de este tipo ya sea negociando, familia o equipos de trabajo, ser capaces de dar el adecuado feedback en cada situación, el positivo, pero especialmente el de corrección, les llega muy muy adentro, llegando incluso a que se descentren un poco. Son personas muy sensibles.

Decíamos que tener contacto físico con las personas cinestésicas también nos ayudaba a la mejorar nuestra comunicación con este grupo. Creo, y más en estos tiempos, que debemos de ser muy prudentes al intentar poner en la práctica esto, ya que podría ocurrir que queriendo hacerlo con la mejor intención el resultado sea el contrario, ya que si  nos hemos equivocado en el perfil de la persona con la que nos queremos relacionar podremos generar inestabilidad, o incluso gran incomodidad por parte de la persona que lo recibe.

Por consiguiente te aconsejo que trates de asegurarte que estás frente a una persona cinestésica para lo cual quizás te sirva como pista, algo sencillo de hacer, que no es otra cosa que permanecer vigilante para percibir si en el transcurso de la conversación es ella la que, en un momento dado, me hace un pequeño contacto físico.

Detectado ese contacto de forma consciente y relacionado con el resto de características de esa capacidad cinestésica, será el momento si lo deseáis y consideráis oportuno, de hacerle un toque similar al que nos ha realizado, porque con frecuencia ese detalle ayudará a tu interlocutor a sentirse bien.

Poner en práctica estas herramientas van a  hacer que la persona que tengo delante se sienta bien, ya sea de forma consciente o inconsciente,  momento en que mi capacidad de influencia sobre la misma se disparará exponencialmente.

Habiendo identificado los tres canales de percepción sensorial comenzará el baile. Un baile en el que yo tengo todo el derecho a ser como soy, pero sin olvidar de que si mi objetivo es influenciar a esa persona y hacerle llegar mi mensaje con claridad, una de las cosas que tendré que hacer es adaptarme a sus características.

A ese proceso de adaptación lo llamaremos calibración, que es aquello que identifica a la persona que tenemos delante, preeminentemente visual, auditiva, o cinestésica para que en base a ello ser capaz de jugar desde su propio campo, y transmitir nuestro mensaje asimilando nuestra comunicación, a cómo es esa persona.

Y ya sólo queda el cierre, que veremos en el siguiente post. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com

 

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 10. Conclusiones.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Y por fin abordamos el final, aquel en el que hemos conseguido el  preacuerdo, estamos satisfechos, hemos llegado a puerto. Ahora es el momento echar amarras, valorar el resultado de lo pactado, si es un compromiso inteligente, válido y  duradero. Es el momento de pasar de la palabra al papel, el momento decisivo.

En mi caso, considero que el acuerdo es bueno y puedo estar satisfecho si honestamente cumple los siguientes requisitos:

  • Es Realista. Es decir que efectivamente se pueda llevar a cabo.
  • Es Suficiente. O dicho de otra forma, quedan cubiertos todos los asuntos negociables y todas las necesidades las partes
  • No tiene desperdicio.  Cuando nos hemos asegurado que ninguna de las partes ha dejado de ganar nada, y que no hemos dejado aquello que en Harvard llamaban “El desperdicio”. (Como decíamos aquello que nadie se ha llevado porque no hemos sido suficientemente hábiles para hacerlo). Muchas veces la respuesta correcta a esta pregunta hace que el compromiso sea o no suficiente.
  • Es Operativo. Mi experiencia me dice que definir si un acuerdo es operativo no es sencillo por difícilmente tangible. Por ello antes de firmarlo, en ese proceso de revisión previo, trato de responder a las siguientes preguntas. Si mi respuesta es directa, sencilla y clara, sin matices ni claroscuros, consideraré que el acuerdo es operativo.
    • ¿Qué he acordado?.
    • ¿Quién lo ha hecho?.
    • ¿Cómo se hizo?.
    • ¿Cuándo y dónde se ha hecho?.
    • ¿Cómo, cuándo y dónde se tiene que ejecutar?.

Responder a todas ellas y esforzarse en que queden como parte del acuerdo y parte del compromiso nos aportará dos ventajas. La primera, ya la  hemos visto, saber que cumple mis requisitos mínimos de satisfacción, la segunda, apuntalar el acuerdo, porque si la contraparte acepta mis respuestas, me estoy asegurando que tiene la misma visión, que está de acuerdo y cubre sus intereses.

Por ello os propongo que en el trabajo de redacción, previo a la firma, hagamos un resumen del compromiso y lo volvamos a formular para escribirlo. Escribamos siempre al final de una negociación porque no sería la primera vez que el momento de hacerlo somos conscientes de que queda algún fleco, y persiste alguna diferencia de interpretación. Escribir, ayuda, y en más de una ocasión nos puede parecer absurdo, quizás incluso, que volvemos atrás, pero en mi opinión esto no es en absoluto cierto, ya que lo que realmente hace es mucho más sólido el compromiso

Seamos muy claros. Dediquemos el tiempo que sea necesario a precisar quién va a a hacer qué, cuándo lo hará, los motivos y razones por los que lo hará, durante cuánto tiempo, por cuánto dinero, etc. Busquemos cifras y elementos tangibles, cantidades. Procuremos dejar todo esto muy claro porque aunque en este momento de la negociación estemos cansados y con ganas de cerrar, es un momento clave. Precisar estas variables es un elemento realmente importante para hacer que la negociación sea sostenible en el tiempo.

Llegado a este punto nos puede ocurrir que detectemos que la otra parte está postergando comprometerse. Si se da la circunstancia preguntémonos

  • ¿Qué está ocurriendo?  
  • ¿Le falta información?,
  • ¿Puede haber algo que no esté claro?

Es el momento de ser muy explícitos, de dar muy detalladamente toda la información que la otra parte necesite para sentirse cómodo y, si aún así existen dificultades volver de nuevo a las preguntas de forma empática directa y asertiva. Solventadas las respuestas estaremos seguros de que habremos hecho un excelente cierre, con un compromiso fiable y duradero.

Por último me gustaría poner una imagen que reformula todo lo que hemos dicho,  los cinco estilos de gestionar el conflicto y los siete elementos de la negociación.

 

Sustancia, resultado, objetivos. Veamos en la matriz una vez más, la importancia de la relación y nuestro objetivo de tender al noroeste que es como llaman en Harvard a la colaboración.

Finalizada la negociación sólo queda volver a aquella pregunta que nos hacíamos al principio en la que nos cuestionábamos si hemos sido buenos negociadores, lo hemos hecho bien y el resultado es el adecuado

El resultado será satisfactorio:

  • Si con él hemos mejorado nuestro MAPAM, junto con aquellas alternativas que tenemos encima de la mesa.
  • Si nuestros intereses y los de la otra parte, aquellos que están debajo del Iceberg han quedado satisfechos. Recordemos que para que el acuerdo y el compromiso sean buenos nos tienen que preocupar.
  • Si no hemos dejado opción o asunto que pudiendo ser enriquecedor para las partes no ha sido tenido en cuenta. De ser así sentémonos de nuevo y retomemos la negociación para ampliar el escenario e incorporar elementos que nos permitan, sin desperdicio, pasar del compromiso a la colaboración.
  • Si es legítimo, pues ninguna de las partes se ha aprovechado de la otra. Si no es así estaremos arrugando el papel, la relación. Si el acuerdo no ha sido equitativo por falta de transparencia,  antes o después saldrá a la luz, con lo que estaremos lanzando al aire un boomerang cuyo resultado futuro podrá ser aquel en el que una de las partes estará dispuesta a perder para que el otro pierda.
  • Si es un compromiso inteligente.
  • Si La comunicación en el proceso ha sido clara y bidireccional en la que ninguna de las partes se haya mostrado invasiva.
  • Y por último, si además de haber conseguido nuestros objetivos, hemos construido una relación.

Ahora sí que tenemos un buen checklist para ver si nuestra negociación ha llegado a un buen resultado o es mejorable. Mi recomendación para el cierre es que cada vez que tengáis una negociación no os olvidéis de trabajar esta última parte, analizando qué funcionó y qué harías de manera diferente, porque al hacer esto te estarás convirtiendo en mejor negociador, excelente interlocutor que va aprendiendo de sus experiencias pasadas.

Hemos llegado al punto y final, estoy seguro que mucho de lo que os he hablado han sido cuestiones conocidas, convencido de que ya las habían sido puesto en práctica de forma intuitiva. Ahora, tenéis mis reflexiones y una pequeña guía para valorar todo lo bien que estoy seguro que lo habéis hecho. Por  mi parte si he podido aportar alguna nueva pequeña visión o técnica que os pudiera ayudar en vuestras negociaciones y resolución de conflictos habré cumplido con creces mi objetivo.

Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.