Programación Neurolingüística. Un apoyo imprescindible en ventas, y en la vida.

PNL.

Parte 5. Canales de percepción sensorial.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Insistamos un poco más en esa explicación que habíamos avanzado sobre esa representación interna generadora de emociones capaces de influir en el estado de las personas

En PNL la percepción de las personas es muy importante, porque de ahí, de esa percepción, saldrá la realidad que cada uno de nosotros vive en nuestro interior. Pero ¿Cómo conocemos y percibimos esa realidad?. Pues a través de unos canales de percepción sensorial, las vías que nos ayudan como seres  humanos a hacer tangible esa realidad que estoy viviendo.

En todos los seres humanos existen tres canales de percepción sensorial.

  • El canal de percepción visual.

Las personas que, consciente o inconscientemente, perciben el mundo más a través de la visión. Si  a una persona visual le preguntas cuáles han sido las mejores vacaciones de su vida una persona visual quizás nos dirá:

– “Aquellas en las que alquilé un apartamento desde dónde se veía toda la montaña”.

  • El canal de percepción auditivo.

Aquella que, consciente o inconscientemente, perciben más el mundo a través de la escucha.  Si a una persona auditiva le preguntas cuáles son las mejores vacaciones de su vida quizás te conteste:

-“Aquellas en las que alquilé un apartamento desde donde cada noche disfrutaba escuchando el bello sonido del viento entre los árboles”.

Si nos fijamos en su manera de comunicarse, (antes habíamos dicho que el lenguaje genera realidades), si estamos atentos a la forma en que hablan las personas podemos empezar a situar desde donde más claramente están percibiendo esa realidad.

  • El canal de percepción cinestésico.

Personas que consciente o inconscientemente perciben su el mundo más a través de las sensaciones y de lo que sienten. Como respuesta a la misma pregunta que hicimos anteriormente quizás una persona cinestésica responda:

-“Aquellas en las que alquilé un apartamento en el que estuve con todo mi grupo de amigos, y donde viví momentos que no olvidaré en la vida».

Sensaciones.

 

Esos tres son los canales de percepción sensorial. Pero hay un secreto escondido que la PNL intenta dilucidar y es que el canal de percepción sensorial no sólo nos indica de qué manera el sujeto percibe la realidad, sino que a la vez, identificado ese canal de percepción sensorial, podremos deducir de él unos rasgos característicos como persona.

Veamos esto algo más en profundidad y tratar de conseguir unas bebés pistas sobre eso.

Lo primero que hay que decir, es que la mayoría de las personas utilizamos los tres canales de percepción sensorial. Hay algunos casos en los que hay algúno prácticamente no se utiliza, aunque en la mayoría de los casos las personas utilizamos los tres

De ellos, si pudiésemos hacer un análisis o test, veríamos que también, en la mayoría de los casos, existe un canal de percepción, con mayor implicación, con mayores resultados, canal al que llamaremos «canal de percepción sensorial preferente».

Eso quiere decir que a partir de ahí, ahora que me estás leyendo, el el momento que pase a describir los tres tipos, puedes pensar o identificar, que de alguna manera puedes tener cosas de los tres. Y es cierto, así es, porque tal como te he dicho los utilizamos todos, aunque también quizás sientas o intuyas que te identificas más con uno de ellos. Ese sería, por tanto, tu canal de percepción sensorial preferente.

Rasgos característicos a las personas visuales.

Suelen ser  muy activas que tienden a hacer movimientos muy rápidos, a abrir muchos frentes, lo que en el ordenador equivaldría a tener muchas carpetas abiertas. Esa hiperactividad, (podríamos decirlo de esa manera), muchas veces es una suerte, y más en esta sociedad de multitarea que tenemos que asumir, aunque no sin la contra de que a veces la persona visual pueda llegar a abrir demasiadas cosas y no las abarque todas.

Hablando de forma coloquial, podríamos decir que las personas visuales, no tienen pensamientos, tienen flechas.

¿Qué quiero decir?. Pues que les llega algo a la mente y sin pensar mucho lo dicen. De nuevo, algo les llega algo a la mente y lo dicen de nuevo, y claro luego se acuerdan de lo que nos decían nuestros mayores, “a ver si piensas un poco más antes que hablar”. Algo que a las personas visuales les cuesta mucho trabajo porque simplemente son así. Aquello que les viene a cabeza es aquello que lanzan.

Otra característica de las personas visuales, (no nos olvidemos que estamos estereotipando, es decir haciendo el 100% de lo que sería una persona visual) sería a veces ese lenguaje que, aparte de estar muy relacionado con temas referidos a lo que han visto u observado, suelen hablar de forma relativamente rápida. Seguro que si pensáis en vuestras organizaciones, en vuestras familias o vuestros amigos, encontráis a esa persona que siempre habla muy rápido, muy rápido. Probablemente sean personas visuales, muchas veces, porque tienen mucho que decir, (al fin y al cabo  no tienen pensamientos tienen flechas) y por tanto, de alguna manera, todo se agolpa a la hora de hablar.

Finalmente, si detectamos que estamos delante una persona visual es importante ser consciente de que para ella será clave sentirse mirada, y mantener el contacto visual mientras está hablando.

Rasgos característicos de las personas auditivas.

Perciben más el mundo a través de la escucha. A diferencia de los visuales, las auditivas  que prefieren una cosa después de la otra, no les vayas con muchas cosas a la vez porque tienden a agobiarse. Quieren una cosa cada vez, si puede ser bien hecha, y con un cierto detalle, mejor, una después de la otra.

Tienden a realizar un proceso de pensamiento completo y profundo. Por supuesto eso no quiere decir que sea ni mejor ni peor que los visuales, quiere decir, simplemente, diferente. ¿Y por qué decimos que es más completo más profundo?

Pues porque son personas con una gran capacidad de análisis, aquellas que cuando tienen que tomar una decisión y analizar algo, dan una vuelta y otra, y otra más, y como quizás eso no sea suficiente, el asunto requiera una vuelta adicional. Eso, les otorgará una capacidad fantástica de análisis, por supuesto, muy buena y necesaria, pero como siempre en la vida hay que tener cierto equilibrio, no olvidemos esa frase que dice a que el exceso de análisis lleva a la parálisis.

Lo que a veces les pasa es que le dan tantas vueltas a las cosas que con frecuencia les cuesta tomar ciertas decisiones. En su lenguaje, a diferencia de las visuales, suelen tender a hablar de forma más bien lenta. Son del tipo que a veces, incluso paran mientras hablan y miran un poco hacia arriba con la finalidad de tratar de encontrar el vocablo que estaban buscando. Son personas que se escuchan a sí mismos para confirmar, una vez más, ese análisis que están haciendo, y que lo que dicen, va en consonancia con lo que quieren decir.

Todo esto que digo quizás pueda parecer que no sirve para nada, pero fijémonos, en nuestras organizaciones, en nuestros procesos de venta, en nuestra vida privada, porque, por ejemplo, cuando se junta una persona auditiva con una visual y no se reconocen, la comunicación puede complicarse.

¿Cuántas veces, por seguir con un ejemplo, hemos visto que alguien auditivo, primero por no ser consciente de ello y después por por detectar que se encuentra delante de una persona visual, la ha aburrido con descripciones, palabras y más palabras que aunque precisas y convenientes, la han aburrido hasta el punto de reducir su interés y hacerla desconectar? ¿Por qué? Porque sin saberlo es visual, muy activo, se decía a sí mismo a la vez que pensaba “no puedo más, por favor, habla más deprisa, qué pesado”.

Por eso en este punto, para mejorar la comunicación, os lanzo una cierta idea de adaptación, en la que, cuando acabemos la explicación del tercer grupo cinestésico quizás sea interesante entrar un poco más al detalle.

Rasgos característicos de las personas cinestésicas.

Serán las que perciben su realidad más través de sus sensaciones. Son personas que viven su realidad a través de los sentidos del gusto, el olfato, el tacto, y ese sexto sentido que algunas personas tienen, la llamada intuición. Suelen dejarse llevar mucho por su intuición por sus corazonadas, por lo que les dice aquel pensamiento, por ese creo que… Algo muy marcado de personas cinestésicas.

Por su naturaleza suelen necesitar sentirse muy cómodas dónde están. Para una persona cinestésica es casi vital sentirse bien y tener un buen ambiente de trabajo, porque si no, incluso obteniendo buenos resultados, no se va a sentir a gusto. Por tanto, con frecuencia, para ellos es de capital importancia sentirse cercanos, recibir reconocimiento, y un cierto contacto físico.

En relación a lo anterior estoy seguro que no es necesario profundizar en qué significa eso de sentirse cercano, pero dejadme hacer unos pequeños matices sobre el reconocimiento y el contacto físico.

Según Maslow el reconocimiento aparece como uno de los niveles de su pirámide porque es una necesidad común a todos los seres humanos. En las personas cinestésicas su papel estará todavía más marcado. Por ello cuando tratamos con una persona con este canal de percepción es muy importante estar atento a cómo damos un feedback positivo, ese feedback de adelante, porque si bien a todos nos gusta, a una persona cinestésica le llega muy adentro. Eso significa que también son muy sensibles al feedback de corrección y les toca mucho, hasta el punto, dependiendo de la personalidad de cada uno, de descentrarse un poco. Esto es muy importante en los entornos de trabajo.

!Cuidado con el contacto físico!. Porque si la persona no es cinestésica puede representar una inestabilidad, o incomodidad brutal por parte de quien lo recibe. ¿Cómo podemos hacer entonces para saberlo? Una pista. En esa conversación que estoy manteniendo, y ya puesto con gafas de percepción abierta puedo, de alguna manera, percibir, que en algún momento de la conversación, es “ella” la que en un instante determinado, me hace un pequeño contacto físico.

Atento, rápidamente lo percibo, lo hago consciente y lo relaciono con esa capacidad cinestésica. Si queréis, (tan solo si quieres), sí que diríamos que a esa persona, quizás sería conveniente hacerle un toque similar, porque eso podría ayudar a acercarte a ella.

Esto que estamos viendo, conectado con todo lo anterior quizás nos llevaría a poder hablar de forma muy sencilla de la Programación Neurolingüistica como una especie de joystick, pues con su utilización quizás seamos capaces de hacer que la persona que tengo delante, ya sea de forma consciente o inconsciente,se sienta bien a mi lado, con lo que mi capacidad de influencia se incrementará mucho.

Habiendo entonces identificado los tres canales de percepción sensorial es cuando comienza el baile. “Yo tengo todo el derecho a ser como soy, pero hay que ser consciente de que si mi objetivo comunicacional es influenciar a esa persona y hacerle llegar mi mensaje con claridad, una de las cosas que quizás sea conveniente que haga es adaptarme a ella y acercarme de esta forma a mi objetivo.

Todo ello nos llevará a hablar en el siguiente post de dos nuevos conceptos muy interesantes, la “calibración” y el “rapport”. Hasta entonces ya sabéis que estoy a vuestra disposición en mi correo rodrigo@logosvendere.com y en la web www.logosvendere.com.

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PNL.

Parte 6. Calibración y Rapport

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

A esa adaptación de la que hablábamos en el post anterior la PNL lo llama calibración. La calibración, por tanto, sería identificar a la persona que tenemos delante, si es más bien visual, auditiva, o cinestésica, para que, con lo que percibamos, intentar comunicarnos con ella desde su propio campo, y adaptarnos, en la medida de lo posible, a cómo es esa persona.

Esto es importante en ventas. Como clientes, a veces ocurre que cuando vamos a nuestra tienda de confianza existen, quizás, dos personas que ya conocemos y que nos suelen atender. Tenemos por ejemplo una  que se llama María y otra que se llama Ana. María es mi dependienta preferida, no sé muy bién por qué pero yo me siento muy cómodo con ella, todo parece fluir muy bien. Pero a veces está ocupada y entonces Ana está libre te ve y decide si te puede ayudar. Tú aceptas.

Si cuando salgo de la tienda  me preguntas qué tal con Ana, te diré que muy bien, porque objetivamente no puedo decir nada en contra. Pero si soy realmente sincero te diré que la experiencia, no ha sido la mismo que con María. ¿Por qué? ¿Quizás no sepa decírtelo? Pero sin duda existe algo imperceptible que me une más a ella. ¿Podríamos decir que María es experta en PNL?. Quizás sí, pero no lo sepa, porque como comentábamos al inicio, hay muchos expertos en PNL y no lo sabemos.

Simplemente con esto quiero afianzar la idea de que con este concepto de joystick cada uno de nosotros puede hacer sentir a la persona con la que nos comunicamos, e intentamos influenciar ,de una manera mucho más abierta, receptiva, y sentirse bien con nosotros, ya que, a partir de ahí, insisto, nuestra relación y comunicación con esa ella será mucho más fructífera.

Realmente podemos intentarlo. Si los expertos en PNL hubiesen hecho una clasificación de 10.345  tipos de personas hablar de esto sería inútil, porque si estuviese delante de alguien y tuviera que mirar cuál es todos es, la tarea sería inabarcable. Pero al final, básicamente todo queda reducido a tres tipos generales, los visuales, auditivos y los cinestésicos. Por consiguiente quizás no sea tan difícil intentar esa calibración, identificar los rasgos y  a partir de ahí comenzar con el rapport, que no es otra cosa que asemejarse a cómo es esa persona, enfatizando un poco esos elementos visuales, si es visual, los auditivos si es auditiva, y los sensitivos si son cinestésicos. A través del rapport trataremos de asemejarnos un poco más a esa persona para que inconscientemente se sienta mucho mejor con nosotros.

Un detalle importante. Hacer rapport no es imitar. Porque cuando imitamos a alguien conseguimos el efecto totalmente contrario, incomodarlo. Hacer rapport es espejar, es poner algunas gotas, quizás, de su manera de hablar, de su argot, de su entonación o volumen, de su gestualidad. No tengo por qué imitar, quizás yo sea una persona que no gestualice demasiado, y en consecuencia no me veo imitando los gestos de otra.

No es la idea, la idea es que con una cierta consciencia de joystic en algún momento de la conversación, podrías hacer algún gesto muy puntual de lo que hace esa persona. Esas gotas que vamos poniendo que generan, esa sensación de apertura, de relajación y de sentirse bien contigo.

Puede parecer muy difícil, pero al final podemos reducirlo a cosas tan simples como puede ser utilizar el tono de voz del interlocutor, su mismo lenguaje o tratar de imitar su posición en la silla.

En el siguiente post hablaremos sobre algo que puede suponer la diferencia entre llegar o no a los objetivos, las creencias limitantes y potenciadoras. Mientras, como siempre quedo a vuestra disposición en mi correo rodrigo@logosvendere.com, o en la página web www.logosvendere.com.

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Parte 7. Creencias limitantes y potenciadoras. Cambio de observador.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Todo esto que hemos comentado hasta ahora no es sólo importante cuando lo utilizamos hacia fuera, proyectado hacia los demás. Una de las razones por la que es tan poderoso es que además de con los demás podemos utilizarlo para ayudarnos a nosotros mismos. Por ello antes de acabar me gustaría reflexionar sobre un nuevo concepto que me gustaría compartir con vosotros.

En otros post os hablaba de nuestro portátil (nuestra cabeza). Sobre ello os decía que hay ciertos programas que utilizamos que hacen que ese portátil funcione. Hay algunos fantásticos, que me ayudan, pero hay otros que no.

Hasta ahora hemos estado hablando mucho de calibración, respeto del mapa mental, adaptarnos  a la otra persona. Hablábamos básicamente de influenciar al otro. Pero todo esto sirve de poco si no lo enfocamos en la influencia hacia nosotros mismos. ¿Cómo hacer eso? ¿Cómo enfocarnos en generar influencia hacia nosotros mismos?

Como decía hay programas dentro de nuestra cabeza que no nos ayudan. A esos programas los llamamos creencias limitantes. Cuando nos enfrentamos a un objetivo muchas veces tenemos unas voces que nos dicen a nosotros mismos que no es posible, que no podemos.

Son esas pequeñas voces que parten del diálogo interior que se originan en nuestra cabeza. Voces que dicen cosas como estas.

  • Que malo soy
  • Esto es imposible,
  • Lo voy a hacer fatal.
  • No lo voy a conseguir.

Cuando estamos en medio de la consecución de un objetivo, o tratando de hacer algo, estas voces, estas creencias limitantes, no nos ayudan y nos perjudican mucho. Es por ello muy importante identificarlas para que podamos eliminarlas y sean sustituidas por otras, que serían las creencias potenciadoras. Y eso podría ser tan sencillo como cambiar esas voces por otras:

  • Claro que puedes
  • Es posible
  • Puedes un poco más

o una frase que me encanta

  • Si te equivocas seguro que aprendes.

A veces damos muy bajo concepto al error, cuando es el error una verdadera fuente de aprendizaje.

  • Me sentiré muy satisfecho con tu esfuerzo.
  • Puedo.
  • Es posible.

Aunque es conveniente ser sinceros, si somos pragmáticos, todo esto tampoco quiere decir que cada uno de nosotros pueda ser una persona con superpoderes. La frase  “si aplico mis creencias más potenciadoras seguro que soy capaz de todo”, está bien, no hay que ponerse barreras, pero la realidad es que no todos somos capaces de todo.

Tenemos que ser realistas. Alguien, por ejemplo, alcanza hasta el grado siete, y se da cuenta que llega hasta ese grado, pero influenciado,con unas ciertas creencias limitantes.

La pregunta es: ¿Qué diferente va a ser si en vez de conectar desde las creencias limitantes lo hace desde las creencias más potenciadoras?. Responder a esa pregunta nos va a hacer conectar con una cierta excelencia.

Porque volvamos otra vez a poner los pies en suelo. El resultado que está en siete quizás no vaya a ser de diez. Alguna vez puede que sí, pero no de forma estándar. Esto no es lo importante, porque la clave es que aunque sólo sea ocho, el aumentar un punto en efectividad ya será muy bienvenido en nuestra búsqueda de esa excelencia y mejora de resultados basándonos en nuestras creencias más potenciadoras.

Por tanto, insisto, en la dualidad de esta herramienta. Influenciar “me”, ¿Qué diferente vas a ser tú si profesionalmente, por ejemplo, dejas aparte ciertas creencias limitantes y te potencias mucho más desde las más potenciadoras?.

Pero también, ¿Qué diferente va a ser tu equipo si tu manera de liderarlo y gestionarlo va a ser enfocado a generar en ellos ese empoderamiento que proyecte sus creencias más potenciadoras?. Si todo esto no sólo lo aplicamos para nosotros mismos, también lo hacemos hacia las personas que estamos gestionando y tenemos éxito, justo en ese punto seguro que vamos a ganar todos.

Pero vayamos un poco más allá en relación a esto. Una vez más seamos sinceros, a veces no todas las cosas se pueden cambiar. Eso afecta a nuestra emocionalidad, sufrimos por ello y nos impide modular nuestras creencias. Es obvio que existen realidades que no dependen de nosotros y que por consiguiente no podemos cambiar.

¿Entonces. Qué podemos hacer, si es que podemos hacer algo al respecto?.

Por supuesto que sí. No podemos cambiar nada, excepto una cosa, la manera como las percibimos. Sencillamente se trataría de cambiar la representación interna que hacemos de las cosas porque es ella la que nos conecta a un estado de ánimo que nos hace ir a un cierto comportamiento. Si la cambiamos cambiamos todo.

Insisto, sí que podemos cambiar la manera en como percibimos las cosas y eso tiene un nombre “El cambio de Observador”.

Si desde aquí, lo vivo mal, con creencias limitantes, no respetando los mapas mentales y utilizando la empatía muy desequilibradamente, quizás desde un punto de vista diferente, solo con un cierto movimiento de perspectiva, sea capaz de tomar consciencia de los mapas mentales, de respetarlos, de gestionar la empatía con equilibrio, de calibrar a las personas y conseguir adaptarme. Un ejemplo. Haciendo un rapport efectivo…

Ese cambio lo llamaremos un cambio de observador , y es algo realmente muy potente. Y la buena noticia: eso depende de nosotros. Las circunstancias no se pueden cambiar, pero cuando te das cuenta de que nosotros siempre tenemos la riendas, porque sí podemos decidir estar aquí, ahí o allí. Cuando somos conscientes de que en este momento estamos decidiendo estar en alguno de los dos sitios, cuando nos damos cuenta que somos nosotros los que tenemos las riendas y que somos los que podemos decidir en cuál de los dos sitios deseamos estar, las puertas se abren a una mayor efectividad y felicidad.

Muchas veces lo hemos dicho a lo largo de todos estos pequeños post, pero no quiero acabar sin repetirlo, aunque no lo sepan existen a nuestro alrededor muchos expertos en PNL. Por eso, a modo ilustrativo me gustaría concluir con un verso de un poeta francés muy conocido Marcel Proust que dice algo como esto

Nada ha cambiado. tan solo yo he cambiado, y, de repente, todo ha cambiado”

  • “Nada ha cambiado”. Muchas veces nos vamos a encontrar con dificultades que a veces pueden parecer insalvables, con cosas que de entrada no puedo cambiar con personas realmente difíciles que tenemos que gestionar.
  • “Tan solo yo he cambiado”. De repente, decido tomar una perspectiva diferente, utilizar herramientas que pueden acercarme a esa persona, a ese objetivo, a verlo de otra manera.
  • “Y, de repente, todo ha cambiado”. Aquello que parecía una montaña insalvable,  sigue siendo un obstáculo, pero, de la noche a la mañana, ya no es insalvable y posiblemente, siendo aunque muy difícil asequible, quizás podamos cambiarlo.

 

Una vez más quizás pienses, estimado lector que me has acompañado a través de este pequeño viaje centrado en la PNL, que todo esto nada tiene que ver con las ventas. Quizás pienses que has perdido el tiempo, que lo útil sería hablar de técnicas de cierre, de ratios, KPi´s o de visitas. De embudos o volantes, de Sales Navigator, Dux o demás robots de prospección y ventas. A lo mejor que sería bastante más útil algún post sobre Inbound, su filosofía e implantación. Si eres amante de la venta tradicional quizás hubieras preferido hablar del número de visitas frías al día en relación a su conversión y rentabilidad, o de conveniencia o no según del sector al que nos refiramos de estrategias para ventas B2B, B2C, B2F y demás (será por siglas). De cualquier cosa menos de esta. Quizás tengas razón y seguro, que en breve, en los siguientes post, hablaremos sobre ello. Pero no quiero terminar sin recordar, que sobre todo y ante todo vender es una relación entre personas.  Las empresas, los equipos de trabajo, vendedores y compradores somos personas, y la clave del éxito en este contexto es la gestión de las emociones, la comunicación y las relaciones. Justo de las pocas cosas en lo que realmente, sí podemos influir, al revés que en otras, tales como entorno, competencia o precio en donde nuestro poder y capacidad de influencia quizás sea mínima. 

Como siempre espero vuestras opiniones. Quedo a vuestra disposición, ya sabéis en el correo rodrigo@logosvendere.com, o en nuestra web www.logosvendere.com

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 1. Introducción.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Todos los inicios, por lo general, comienzan con una pregunta. En este caso qué es negociar. Sin duda al hacerlo, aparecerán millones de respuestas, pero para mi, la mejor y más simple, sencillamente, es aquella que dice que es abordar un asunto por la vía “diplomática” para tratar de llegar a un acuerdo.

Lógicamente llegar a un acuerdo no basta, porque para llegar a uno malo quizás fuera mejor no ponernos a negociar. Ello nos lleva a otro problema, que no parece tal, pero es realmente complicado, el de saber si los pactos a los que hemos llegado han, o no, sido buenos.

Sobre esto hablaremos más adelante en el artículo que dediquemos al cierre, pero mientras, necesitaremos ir contextualizando conceptos. En mi opinión, aquella que define un buen acuerdo será la que básicamente cumple tres elementos:

  • Creación de Valor.

Aquel que ha generado el suficiente valor para las dos partes, siendo expansivo, creado valor, no restrictivo reduciéndolo.

  • Distribución equitativa.

Capaz de distribuir de forma adecuada el valor generado, de tal forma que ambas partes cubren convenientemente sus necesidades.

  • Generador de relaciones.

El que, en general, permite mantener, crear y desarrollar un buen ambiente entre las partes.

Probablemente una de las primeras preguntas que se nos vienen a la cabeza cuando hablamos de negociar, es la razón que nos lleva a tener que estar permanentemente en ello. Siempre hay conflictos, están presentes en la sociedad, en las empresas, en las familias, en las personas, en la pareja, en las relaciones. En mi caso es una pregunta recurrente a la que trato de dar respuesta sin mucho éxito, la verdad, probablemente porque no exista solución para ello.

No obstante si tuviera que aventurar una, quizás diría que el conflicto aparece simplemente, porque somos animales de reacción, y como siempre, cuando esta reacción no está bien canalizada y gestionada, aparece, y con frecuencia, se enquista, el problema con el otro.

Partiendo de la base de que siempre estamos negociando, y que todos, ya sea con más o menos frecuencia, nos hemos enfrentado a ello en múltiples ocasiones, conviene detenernos un minuto a pensar en la forma en la que solemos resolver nuestros conflictos.

No dudo que vuestra respuesta habrá sido una de estas dos, o de forma competitiva, o colaborativa, ya que estos dos estilos son los más habituales cuando nos enfrentamos a la negociación de forma intuitiva.

Estas dos posturas podrían ser definidas como la negociación por posiciones, en el que cada una de las partes elige su posición sobre la cuestión y la defiende intentando convencer al otro para que acepte su idea o propuesta. Con frecuencia en estos casos se pueden encontrar dos situaciones, en algunos casos, extremas, la del negociador intransigente y el condescendiente, dándose la primera cuando los negociadores defienden su idea y no aceptan la de la otra parte y la segunda cuando se muestran más flexibles, tratando de encontrar una solución al conflicto planteado, de forma que beneficie a las dos partes.

Estas dos posiciones o actitudes han dado lugar a otros tipos de negociaciones llamadas:

  • Negociaciones Competitivas.
  • Negociaciones Colaborativas.  

En la primera, una de las partes necesita ganar para conseguir su objetivo, haciendo así que la otra pierda o no consiga lo deseado. Es una relación GANAR/PERDER, también llamada de SUMA CERO.

La segunda, en la que una de las partes propone a la otra una propuesta razonable y así llegar a una solución equilibrada por parte de las partes. Es una relación GANAR-GANAR, también llamada de suma NO CERO.

Por si os interesa identificarlas, aquí os dejo las características de cada una de ellas:

Negociaciones Competitivas Negociaciones Colaborativas
Estrategia de confrontación. Estrategia de colaboración.
Trato como adversarios. Trato amistoso.
El objetivo es ganar. El objetivo es un acuerdo.
Se desconfía del otro. Se confía en el otro.
Se insiste en la posición. Se insiste en el acuerdo.
Se presiona y amenaza. Se persuade y ofrece.
Se contraponen argumentos. Se informa.
No se muestra el límite inferior. Se muestra el límite inferior.

Decíamos que estas eran las más habituales, especialmente en las negociaciones intuitivas, pero existen otras, menos frecuentes y muy importantes, aunque antes de pasar a hablar sobre ellas convendrá hacernos dos preguntas cruciales, ya que, en cierto modo, serán las que definirán el escenario que nos ayudará a elegir cuál de cada una será la más adecuada en cada caso.

Tendremos que preguntarnos:

  • ¿Cuánto me importa el objetivo?
  • ¿Cuánto me importa el resultado de lo que estamos negociando?
  • ¿Cuánto me importa aquello que quiero conseguir?.

En Harvard, en donde son maestros en modelos de negociación, definirán como “La Sustancia” a la respuesta que demos a esto.

Y la segunda

  • ¿Cuánto me importa la relación?.

Esta pregunta es importante, porque, con frecuencia en el enfoque para la solución a un conflicto, nos focalizamos en exceso en los objetivos, olvidándonos de que no siempre es tan importante tener razón como ser capaces de construir una relación.

Una vez tengamos clara la respuesta a estas dos preguntas tendremos definida  una doble opción, que generará una matriz, por la cual según nos vayamos moviendo en ella, nos irá indicando el modelo de negociación más adecuado para cada caso.

 

 

Como vemos en el cuadro anterior aparece un término que es el de Aumentar el Pastel. Hace referencia a la cantidad de “sustancia” que nos estamos “repartiendo” y según ello, podemos encontrar dos tipos de negociaciones, por una parte aquella cuya misión es llegar a un acuerdo en el cual se crea valor y una segunda, aquella cuya finalidad es resolver una disputa con la consiguiente destrucción de valor. En el primer caso “ampliaremos el pastel”, en el segundo lo reduciremos. Más adelante hablaremos sobre las razones que nos pueden llevar a ello, pues no tiene mucho sentido repartirse algo que estamos deliberadamente haciendo más pequeño.

Por consiguiente hablamos de actitudes, algunas de ellas difícilmente comprensibles, por lo que inevitablemente nos lleva a plantearnos cuáles son los motivos que nos llevan a un tipo de actitud u otra.

En el primer caso (creando valor), como veremos más adelante con mayor profundidad, cooperando, tratando, de forma conjunta, de desarrollar opciones creativas que tengan como foco principal el interés común, sin que ambas partes se preocupen de cómo van a repartir luego la “sustancia” generada.

En el segundo caso, con frecuencia, estableciendo por alguna de las partes estrategias maximalistas, tratando, de acaparar la mayor parte del valor negociado. Esto rompe la relación, y pone a la otra parte a la defensiva, con la finalidad de evitar perder su parte del pastel y dinamitando la confianza.

En los siguientes artículos hablaremos sobre cada uno de ellos, e iremos desgranando poco a poco el modelo. Para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión del Conflicto y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar

Parte 2. Estilos de Negociación.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas y coach ejecutivo y formador.

Sigamos desgranando el modelo de negociación hablando específicamente de los cinco modelos anteriormente apuntados

Volvamos a la matriz que definían los cinco estilos de relación:

Estoy seguro que habréis observado que de estas cinco, hay una que no es precisamente una estrategia de negociación. Me refiero a la que aparece en la zona inferior izquierda. La “Estrategia de Evitación”.

Suele ser la menos frecuente, tanto, que a veces ni nos la planteamos en esa vocación que solemos tener por conseguirlo todo, por no rendirme, por ir a por todas, dejando muchas veces de ver que existe una opción, muchas veces la más adecuada y eficiente, que es la de evitar la negociación.

¿Y por qué, si estoy hablando de negociar y solucionar conflictos, digo que estoy seguro que evitar entrar en la negociación puede, muchas veces ser  la fórmula más adecuada y eficiente de encararla?

Pues porque con frecuencia, estructurando la fase de preparación me doy cuenta que no tengo nada que ofrecer a la otra parte, o que lo que tengo es poco valioso o suficientemente interesante para entrar en el proceso. Al fin y al cabo debemos tener en cuenta que un proceso de negociación siempre nos costará esfuerzo, tiempo y energía. Si negociar no me supone tiempo, esfuerzo y energía quizás deba plantearme muy seriamente que estoy negociando mal.

Como dijimos en nuestro post anterior, la negociación es tan cotidiana para nosotros que ni siquiera nos damos cuenta que lo estamos haciendo constantemente. Negociamos con todo el mundo, con nuestros clientes, con nuestro jefe, con nuestros colaboradores, con los trabajadores de otros departamentos, con nuestra pareja, con nuestros hijos, con la familia, inclusive con nosotros mismos.

Es tan natural que con frecuencia no nos damos cuenta que a veces podemos dar un paso atrás y no entrar en esa negociación. El saber decir no, una vez más algo tan difícil de hacer pero tan importante Decir no, no porque tenga poco que ofrecer,  o que no sea para nosotros interesante lo que se nos ofrezca. O quizás decir no, porque en esta matriz ambas partes podamos entrar en el PERDER – PERDER. Si concluimos que vamos a estar en este punto seguro que es mejor ir a otra opción de resolver el conflicto como pueda ser, por ejemplo, la mediación.

Detengámonos un segundo en este punto de la matriz, la relación PERDER / PERDER, una opción incongruente a priori, si finalmente entramos a negociar. Entonces ¿Qué nos puede llevar a buscar un acuerdo en donde queramos perder?

Pues tan sencillo porque estamos dispuestos a perder para que otro pierda. Digamos que nuestra victoria es que el otro pierda y estamos dispuestos a perder para ello.

Esto se da simplemente porque en algún momento de la relación con la otra parte ese eje, el correspondiente a la negociación integrativa, ya sea de colaboración o compromiso GANAR/GANAR no ha sido tenido en cuenta. Probablemente sólo hayamos ido a ganar. Hemos metido un gol a la otra parte y ese es ahora un boomerang, que puede que algún día vuelva. Cuando esto ocurre estamos dispuestos a perder para que el otro pierda, incluso aún siendo inteligentes y grandes negociadores.

En este punto ya se plantean dos elementos muy importantes del modelo, de los que hablaremos más adelante, que siempre van a estar presentes y que nunca se deben perder de vista. La comunicación y las relaciones.

En definitiva, aceptamos perder para que otro pierda, porque consideramos que la otra parte no está cumpliendo o ha dejado de cumplir el principio de equidad. Consideramos que se ha aprovechado, o se quiere aprovechar de nosotros y rompemos la relación, dejamos de escuchar lo que nos proponen, inclusive aunque sea interesante para nosotros.

Si quitamos de la matriz la “Estrategia de Evitación”, que como hemos visto no sé muy bien si podríamos considerarla como estrategia en este caso, nos quedarían tres más, la “Estrategia de Colaboración” que podremos enfocar de dos maneras diferentes, la “Estrategia Competitiva”, y la “Estrategia de Acomodación”

Entraremos un poco más en profundidad sobre ellas, pero antes quizás sea bueno hacer un pequeño cuadro resumen:

Estrategia integrativa

(Ganar / Ganar)

Consiste en encontrar propuestas que tengan en cuenta los intereses de las dos partes.

El objetivo es que las dos partes salgan beneficiadas.

Estrategia competitiva

(Ganar / Perder )

Cuando deseamos obtener los mayores beneficios a expensas de la otra parte.

Suele ser la estrategia más frecuente al principio de una negociación y el objetivo principal es ganar como sea.

Estrategia de pasividad/flexibilidad.

(Perder / Ganar)

Cuando nos planteamos que las pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Otra opción posible en este caso es reducir tanto los intereses como las demandas explícitas. Esta es una clara estrategia a largo plazo, pues renunciamos a ganar en un principio para obtener mejores beneficios en un futuro.

Se utiliza para cerrar algunas negociaciones.

Volviendo a la matriz inicial vemos que cuando nuestro interés por la relación es muy elevado en relación a la consecución de los objetivos, la estrategia que aparece es la de pasividad y acomodación.

¿Cuando nos acomodamos? o mejor ¿Cuando es eficaz y eficiente acomodarse?

Pues cuando de alguna manera nos importa mucho más la relación que los resultados que yo voy a obtener de esa negociación.

Podemos poner un ejemplo claro de cuando ocurre esto. Con nuestros hijos. Generalmente, un padre o madre, admite que los objetivos de sus hijos vayan por delante de los de los suyos,  haciendo que un padre pueda perder para que el hijo gane.

Pero obviamente esto no se da únicamente en las relaciones familiares, es frecuente en los negocios, con mucha frecuencia como actitud que tomamos con nuestros clientes ( voy a perder para que tú ganes), aunque aquí, el caso de acomodación no es tan puro, pues como vendedores solemos disponer de una pequeña agenda oculta en donde más que perder estoy invirtiendo, es decir, hoy puedo dejar de facturar algo, con la esperanza de construir relación, de ganar confianza y que el cliente en un futuro cuente conmigo.

Otro caso tipo de acomodación sucede cuando existe una relación jerárquica o cuando consideramos que la otra persona tiene más poder que nosotros por lo que evitamos el conflicto y nos acomodamos.

En relación a esto es muy importante hacer mención a un concepto que con mucha frecuencia aparece en las sesiones de coaching que tengo con mis clientes. Muchas veces el mayor de los problemas con los que se encuentran mis coachees son simplemente su forma de ver la situación, a si mismos y lo que creen o piensan sobre ambas cosas. El autoconocimiento, ser conscientes de esta variable, considerar falsamente de forma categórica que esto es así o de otra forma, o que yo soy o no capaz de hacer esto o lo otro, son elementos determinantes para el éxito en una negociación.

En próximas publicaciones, veremos un nuevo concepto, el MAPAN (Mejor alternativa posible al acuerdo negociado), elemento clave en las relaciones de poder en la negociación, en donde estas variables, (que sólo dependen de nosotros, y que si no tenemos muy dominadas deberíamos de trabajar con nuestro coach) adquieren un valor definitivo.

Volvamos a aquellos dos estilos que inicialmente habíamos visto que eran los más habituales, el basado en la competición frente al otro cuya finalidad es la cooperación o la colaboración. La estrategia competitiva.

La opción más conocida y de la que hemos comenzado hablando es la de competición. Aquella que no se suele reconocer cuando preguntamos sobre nuestro estilo de negociación, pero a la que con frecuencia de manera involuntaria, quizás por motivos culturales, acaba apareciendo nada más al salimos a la calle, o al llegar a la oficina.

Debemos comenzar dejando claro que competir no es gratis y provoca una reacción en la otra parte. Sucede cuando jugamos al ganar perder. Quiero ganar indistintamente de si tú vas a perder.

Pero que no sea gratis no quiere decir que sea malo. Personalmente pienso que no es así, estamos hablando simplemente de un modo más de negociación, necesario y óptimo en algunas situaciones. En mi experiencia si existe algo malo en este estilo quizás lo realmente grave sea no ser conscientes que lo estamos usando, saber con total certeza seguridad por qué lo estamos utilizando y quizás y más importante para qué lo hacemos.

No existe respuesta definitiva a estas dos preguntas, pues dependerá del caso en concreto pero sí podemos responder a la pregunta sobre cuándo utilizar este estilo. En general, cuando la relación con la otra parte no me importe lo más mínimo, o no tenga un peso muy importante, aquella circunstancia en la que lo que tiene mucha más relevancia es el cumplimiento de los objetivos que deseo conseguir o dicho al modo Harvard, la sustancia de lo que me voy a llevar. Si volvemos a la matriz, poco interés de la relación frente a mucho en el resultado.

Un buen ejemplo para esto sería el de vender la casa. Una venta de este estilo se hace una vez o dos en la vida y con frecuencia la relación que tengo con la otra parte va a ser muy reducida o nula. Por tanto, lo lógico es que me interesen mucho más los resultados que la relación, por lo que lo más eficiente sería establecer una relación más competitiva.

Pero cuidado, es una opción, es importante, y hay que saber adoptar ese rol, pero ojo porque en la vida no sabemos qué nos va a pasar,  siempre hay una nueva negociación. Nunca sabemos si vamos a volver a tener que interactuar con la otra parte.

Por tanto debemos calibrar bien esas dos variables, valorando una vez más nuestra posición sobre la matriz “Objetivos – Relación”. Moviéndonos en un equilibrio entre objetivos y resultados aparece la tercera opción la estrategia colaborativa.

Para aplicarla disponemos de dos opciones aparentemente muy parecidas y que sin embargo marcan una pequeña pero importante diferencia. Las dos juegan al ganar ganar, el famoso win win, pero una se centra en el compromiso, mientras que la otra en el concepto de colaboración. Se trata de la Estrategia de Integración, una herramienta GANAR – GANAR planteada de dos formas diferentes, en función de si apostamos por la colaboración o por el compromiso.

El acuerdo de compromiso supone un acuerdo, que ya de por sí, es muy importante, porque conseguirlo no siempre es fácil, por tanto estamos considerando una muy buena opción. Es especialmente útil cuando no conocemos en profundidad a la otra parte, la relación no está muy construida, no es muy fácil, o no tenemos demasiado tiempo o variadas cosas que intercambiar. En este caso la opción más viable es apostar por una opción de acuerdo, GANAR – GANAR, en donde ambas partes cubran sus necesidades. Es lo que llamamos el equilibrio. Es un compromiso. Hemos cerrado un acuerdo y es bueno para ambas partes.

No obstante existe una situación mejorable. Aquella que se da cuando aún nos importa más la relación, todavía es más sólida y está más construida, conociendo mucho mejor las necesidades de nuestro interlocutor. Somos capaces de aquello que iniciamos de una forma más reducida, lo que nos lleva a se capaces de “ampliar el pastel”.

“Ampliar el pastel” es un término que se utiliza mucho en negociación. No sólo repartimos la tarta a trocitos, sino que somos capaces de, con los mismos ingredientes, hacer una tarta más grande. Ampliar el pastel requiere mucha empatía y asertividad, pero sobre todo interés, curiosidad e interés honesto y real por la otra parte. Por tanto ahí estamos ya hablando del concepto colaboración. y cuando colaboramos podemos llegar a obtener sinergias y resultados realmente interesantes.

En el próximo artículo voy a desviarme un poco de la técnica para añadir unas pinceladas más en profundidad sobre PNL, como herramienta imprescindible para la aplicación práctica de todo esto que estamos hablando. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación

Gestión de Conflictos, una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar

Parte 3. Elementos determinantes en una negociación que no se ven, pero influyen.

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas y coach ejecutivo y formador.

Como os decía quizás os sorprenda, que en esta tercera parte de esta serie de publicaciones específicas sobre técnicas de negociación y gestión de conflicto, dedique un bloque completo a dar unas pequeñas pinceladas más próximas a la programación neurolinguistica que a la técnica de negociación propiamente dicha.

La razón es simple, en el artículo anterior hablaba de autoconocimiento, conocimiento del otro, creencias y pensamientos limitantes como elementos clave del enquistamiento, o directamente fracaso, de la negociación. En mi experiencia como coach y en la dirección de equipos diría que junto con un problema de comunicación, la gran mayoría de los problemas tenían en esto una o varias de sus raíces principales.

De ahí que tanto en la negociación como en general en las organizaciones sea tan importante ser consciente de cuándo estos factores están influyendo, de disponer de un coach capaz de identificar qué está sucediendo, o de no tenerlo, de que los líderes, coordinadores o negociadores en las organizaciones tengan formación específica al respecto.

Como todo, nada se puede mejorar si primero no somos capaces de identificarlo y ser conscientes de ello, para, si fuera necesario, tratar de cambiarlo o adaptarlo. De ahí que considere importante aportar unas pequeñas pinceladas que abunden sobre a qué me refiero cuando en el artículo anterior decía que muchas veces el mayor de los problemas con los que se encuentran mis coachees, en relación a problemas de negociación, coordinación o liderazgo, son simplemente, su forma de ver la situación, a si mismos y lo que creen o piensan sobre ambas cosas.

En el futuro haré una serie de publicaciones sobre Programación Neurolinguistica que nos ayuden a explicar en profundidad estos conceptos, pero ahora deseo centrarme en definir de una forma muy simple cuáles son los elementos que no somos conscientes de que están presentes en la negociación y que son determinantes en el devenir de ella. En particular de la representación interna de la realidad, la fisiología de la comunicación y el concepto de mapa mental.

Es obvio decir que todos somos conscientes de que tenemos un determinado comportamiento, supongo que os reconoceréis si os digo  por ejemplo, que hay días que me levanto y mi estado es fantástico. Ese día mi trabajo es más fácil, soy y me siento más poderoso. En cambio hay otros días que me levanto un poco más débil, ya sea física, mental o emocionalmente, día en que mi rendimiento no es el mismo. Si concluimos esto, entonces. ¿Qué es lo que determina ese comportamiento?. Evidentemente muchas cosas, pero vamos a centrarnos principalmente en dos de ellas

La primera sería  lo que llamaríamos “La representación interna que las personas hacen de la realidad que viven”.

A todos nos ha pasado que frente a un “mismo” hecho determinado las personas o los equipos de trabajo, como unidad, reaccionan de muy diferentes formas. Una lo vive, quizás, de una manera alegre, lo que sin duda podrá ser una verdadera ayuda para enfocar, gestionar o superar, la situación. Otra, en cambio, podrá vivirlo con una cierta naturalidad. Pensará, bah, a mí esto no me influye, no va conmigo, por lo que el hecho acaecido no afectará ni para bien ni para mal. No obstante un tercer actor quizá lo viva como una ofensa, dificultad o escollo, lo que supondrá un handicap a su gestión.

Cada uno de estas personas ha hecho una representación interna diferente de lo que ha vivido lo que ha dado lugar a la generación de un “estado” que como consecuencia tendrá tres comportamientos diferentes.

Una segunda razón sería nuestra “fisiologia y corporalidad”. Nuestra corporalidad proyecta también una transmisión de información que influye hacia el estado, por ejemplo, de las personas con las que estamos hablando, pudiendo a partir de ahí presentar una modificación en su comportamiento. Dicho de otro modo, no es lo mismo hablar desde una posición física, que desde otra, pues las actitudes corporales envían mensajes, muchas veces más poderosos que los emitidos verbalmente.

Como vemos, nuestro estado estará influido por múltiples elementos, pero de ellos, cómo percibo la realidad, y la actitud corporal son dos de los más importantes a tener en cuenta.

Como pequeña guía de los significados de nuestra “corporalidad” aquí os dejo unas pequeñas “pistas”, resumen de mis apuntes que he ido tomando de los diferentes cursos a los que he ido asistiendo, para que, como a mi, os puedan servir como ejemplo o guía:

 

  1. Actitud Corporal.
  • Posición avanzada o inclinada

Transmite interés, predisposición positiva, apertura al diálogo.

Supone una actitud activa.

  • Posición desplazada o invertida

Transmite desinterés, temor, inseguridad, desconfianza,incredulidad.

Supone una actitud pasiva.

 

  1. Gestos con las Manos
  • Palmas hacia arriba

Indica honestidad, franqueza y también deferencia

  • Gestos de mando con las palmas

Si es hacia arriba indica sumisión. Gesto no amenazador

Si es hacia abajo. indica autoridad, mando.

  • Apretón de manos

Según sea su posición transmitirán tres actitudes:

Dominio. Transmitida por la persona que pone su palma por encima de la otra mirando al suelo.

Sumisión. Transmitida por la persona que pone su palma por debajo de la otra mirando hacia arriba.Igualdad.

Vertical. Hay igualdad y respeto mutuo por ambas personas

En cuanto a su intensidad, se transmitirán otras tres

Energía, 

Delicadeza, 

Agresividad o apatía.

  • Manos con los dedos entrelazados

Es un gesto de frustración. La persona que lo hace indica una actitud negativa, más acentuada cuanto más altas estén las manos.

  • Manos en los bolsillos con los pulgares hacia fuera

Dominio, superioridad e incluso agresión.

  • Manos en la cara

Suelen indicar actitudes de mentira: taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse el ojo. Pero no hay que confundirlos con movimientos por necesidades físicas o con los movimientos de evaluación con interés (manos cerrada apoyada en la barbilla y con el índice hacia arriba o acariciarse la barbilla), de aburrimiento (cabeza apoyada en la mano) de inseguridad (dedos en la boca):

 

  1. Gestos con las Brazos.
  • Cruce de brazos.

Indica una actitud defensiva, negativa, impide la comunicación. También para esconderse cuando se está inseguro.

  • Cruce de brazos disimulado.

Es la misma situación anterior, pero la persona no quiere que sea tan evidente. Por ejemplo: agarrar un brazo que queda vertical cruzando por delante del cuerpo el otro, o poner las manos delante del pecho agarrándose los puños o gemelos cuando se quiere disimular el nerviosismo.

 

  1. Gestos con las Piernas
  • Cruce de piernas estándar

Indica una actitud defensiva, reservada, pero no se puede interpretar aislado del contexto ya que puede ser consecuencia de una posición más cómoda o, por ejemplo. porque hace frío.

  • Cruce de piernas estándar estando de pie

Suele ocurrir con personas que no se conocen y su actitud, igual que en el caso anterior, es de defensa.

 

  1. Gestos con las Ojos
  • Mantener la mirada

Indica apertura a la comunicación, honestidad, seguridad, interés, pero también puede haber desafío.

Para que haya una buena comunicación se tiene que establecer un contacto visual durante al menos el 60-70 % del tiempo.

  • La mirada de negocios

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la frente.

Se transmite serenidad y seguridad.

  • La mirada social

Se centra en el triángulo comprendido entre los ojos y la boca.

Se transmite un clima más cordial.

  • La mirada de reojo

Se transmite interés (combinada con la elevación de las cejas) u hostilidad (combinada con el ceño fruncido)

  • La mirada íntima

Se recorre todo el cuerpo. En situación no íntima manifiesta una actitud ofensiva, provocadora o intimidatoria.

  • El bloqueo visual

Se trata de retirar la mirada. Transmite pérdida de interés, aburrimiento o incluso superioridad.

 

Desarrollemos un poco más este esquema que estamos analizando sobre el tema de representación interna. Para ello os presento un concepto también básico y muy importante:

 

“Los mapas mentales”.

Si en nuestro planeta somos ocho mil millones de habitantes existen ocho mil millones de unidades de mapas mentales diferentes

Entonces ¿Qué es un mapa mental?. Pues es la manera en la que yo percibo la realidad, la forma como la entiendo. Son mis valores, mis expectativas. Utilizando el símil con un ordenador, podría decirse que es la forma en como proceso los datos que me llegan. Es aquello que pienso, y por tanto me hace sentir.

Existe una frase que puede resultar chocante, pero que debemos tener siempre en cuenta en la negociación, pero sobre todo en la cotidianidad de nuestra relación con el otro.

“La realidad no existe”. Lo que existe realmente es la interpretación que cada uno de nosotros haga sobre la realidad en la cual está viviendo. De eso dependerá el mapa mental.

Por tanto, el mapa no es el territorio. El Mapa Mental es la interpretación. El territorio siendo el territorio más bien la realidad.

Un buen ejemplo que nos puede ilustrar esto es el mapa de una ciudad impreso hace diez años. Cuando lees ese mapa es probable que no tengas ningún problema para moverte por las zonas más antiguas, sin embargo con toda certeza cuando desees dirigirte a las zonas más nuevas tengas dificultades, simplemente porque no estarán representadas en el papel.

Si nos fijamos en la metáfora, el mapa de la ciudad, igual que el mapa mental es sólo una interpretación, mientras que el territorio, los viejos y nuevos barrios de la ciudad, forman parte de la realidad.

Es ahí desde donde surgen, con mucha frecuencia, los conflictos tanto en negociaciones como en las organizaciones, y para gestionar estos conflictos será importante atender, principalmente, a dos elementos:

  • Observar los mapas mentales.
  • Establecer una diferenciación entre hechos o interpretaciones

Por la sencilla razón que, demasiadas veces, los conflictos, a nivel organizacional, están basados en “realidades” construidas desde dos interpretaciones diferentes, que provienen de dos mapas mentales diferentes.

En este caso tener éxito en la gestión de un conflicto es muy difícil si no nos acercamos, si no somos capaces de tomar consciencia de la existencia de esos dos mapas mentales y por tanto de la razón de ambas interpretaciones. La idea, por tanto, para  gestionar conflictos sería, tanto como pueda ser posible, huir de las interpretaciones para entrar en los hechos, pues éstos con frecuencia suelen ser irrefutables. A partir de este indiscutible punto en común será desde donde podamos empezar a encontrar un punto de acuerdo en aquello que estamos dirimiendo.

Tanto en negociación como para ser capaces de ejercer un verdadero liderazgo efectivo en las organizaciones tomar consciencia de la existencia de los mapas mentales y de alguna manera llevarlo a la máxima expresión es lo que puede marcar la diferencia entre éxito y fracaso.

Esto ocurre porque cuando no respeto el mapa mental del otro, no lo escucho, o incluso lo interrumpo mientras está hablando, y en ese proceso lanzo mi argumentación, lo que esa persona siente es que no estamos respetando su mapa mental y entonces, consciente o inconscientemente, se cierra. La consecuencia, influenciar a esa persona cuando está cerrada es muy difícil.

Sólo tomando consciencia de la posibilidad de la existencia de otras interpretaciones y mapas mentales diferentes al mío, seremos capaces de generar un ambiente de cordialidad y positivismo con esa persona, de tal forma que sienta que su mapa mental está siendo respetado aunque no coincida con el mío. Cuando esa persona consciente e inconscientemente ve su mapa respetado, lo que hace es sentirse mejor, sentirse bien y relajarse. Desde esa relajación nuestra capacidad de influenciar será muy alta.

Hay que recordar que una organización es un grupo de personas, que en la negociación sólo intervienen personas, y que nuestra capacidad de liderazgo y ascendiente sobre el otro no pasa por la imposición, sino por la influencia. Quedémonos con este elemento como clave, la comunicación efectiva a través de la influencia.

Hablamos de de respetar y de sintonizar con los mapas mentales de las otras personas diferentes a los míos como si fuera algo fácil de hacer, cuando en realidad no lo es. Para conseguirlo deberemos poner en práctica una o varias herramientas, de todas,  la más útil, tradicional y conocida es aquella que llamamos “Empatía”.

 

Sobre la empatía hay muchas definiciones, podríamos escribir y hablar mucho sobre ello, pero creo que para terminar este artículo es ideal citar una frase que le atribuyen al Gran jefe indio, Jefe Joseph, jefe de la tribu de los Nez Perces, y creo que también al final de los Sioux, en su idioma, Jeinmatuyalatket (Trueno que retumba en las montañas), un hombre que luchando por sus tierras y su pueblo en desigual batalla contra los chaquetas azules, dicen que dijo, porque no lo he podido verificar, lo siguiente:

“Nunca vas a poder hablar de nadie si antes no has andado 30 lunas en sus mocasines”

Eso es la empatía. Entender al otro, incluso cuando yo no esté de acuerdo.

En el próximo artículo volveremos a la negociación para profundizar en la preparación táctica de la misma y su importancia. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión del Conflicto y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 4. Preparación Táctica

Por Rodrigo García Dopico. Interim manager, consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Hecho el pequeño paréntesis en el que hemos hablado más de cuestiones de coaching y PNL que de negociación, volvamos al tema la gestión del conflicto y la negociación.

Creo que puede ser interesante que empecemos recordando que que el buen negociador no es aquel que domina o dos tipos de negociación, sino aquel que es capaz de elegir el estilo de resolución del conflicto más adecuado en función a la situación. Para ello habíamos concluido que la situación quedaba definida por dos elementos clave, los objetivos y la relación, teniendo que, a partir de ahí y en función de las circunstancias ser capaces de movernos a través de los cinco estilos.

Habíamos también realizado una definición muy simple y personal sobre lo que para mi es negociación, sin embargo para retomar y volver a contextualizar el tema quizás sea bueno incidir en las definiciones (de la infinidad de ellas que podremos encontrar) un poco más académicas y profesionales:

  • “La negociación es una actividad mediante la cual las partes tratan de satisfacer sus necesidades, con imaginación, mejorando la propia posición y sistema de valores dando lugar a un acuerdo para ambas partes que es un nuevo valor”.
  • Es un proceso, es una técnica que utilizamos para satisfacer nuestras necesidades cuando alguien controla lo que necesitamos.

Traducidas estas definiciones formales en otra más informal, menos estructurada y algo más explícita podríamos decir que la negociación es esa actitud y conversación que tenemos en la que, en el fondo, estamos a punto de decir “yo te daré aquello que quieres, siempre y cuando, y casi paralelamente, tú me des aquello que yo necesito”.

Quizás alguno de vosotros esté pensando que no era necesario “traducir” de forma tan informal dos definiciones tan sencillas de comprender, pero lo he hecho porque creo que tener en cuenta esto es realmente importante, ya que, aunque parezca muy obvio, en realidad cuando vamos a negociar, en general solemos ir mucho más preocupados por aquello que queremos obtener que por aquello que estamos dispuestos a dar. Esta circunstancia, que por evidente no se suele tener en cuenta es, con mucha frecuencia, el motivo del bloqueo en la negociación.  Porque para que haya negociación tiene que haber ese intercambio en el que yo entrego a la vez que recibo. De no darse, será cualquier otra cosa, pero no una negociación.

Negociar es dar y recibir, y por ello es tan difícil, muchas veces, saber si en ella hemos tenido éxito o no. A veces nos levantamos de la mesa de negociación y mientras que uno piensa que tenía que haber pedido más, el otro cree, por ejemplo, que ha pagado demasiado.

Supongo que no os es ajeno esto que a mi me ha ocurrido a veces, cuando tras la reunión, revisando lo sucedido ya fuera de la mesa, o comentando el resultado con nuestros colaboradores tenemos dudas sobre el resultado.

Quizás sea deformación profesional de coach, pero llegado a este punto vienen a mi cabeza toda esta serie de preguntas:

  • ¿Cuáles son las razones que nos llevan a ello?.
  • ¿Por qué a veces no estamos seguros de si lo hemos hecho bien?
  • ¿Por qué con frecuencia nos es tan difícil ir aprendiendo de nuestra experiencia como negociadores?

Preguntas que ineludiblemente nos llevan a las siguientes:

  • ¿Cómo medimos el éxito?.
  • ¿Lo hacemos en función de quién ha hecho más concesiones?
  • ¿O quizás quien haya ido más allá de su límite?.
  • ¿En función, a lo mejor, de quién de las dos partes haya quedado más amargado?.
  • ¿Es un éxito si hemos evitado el conflicto?.
  • ¿Lo será si hemos llegado a un acuerdo?.
  • Pero ¿Y si es un mal acuerdo?

Preguntas que se podrían resumir en una que las engloba a todas

¿Cómo medimos entonces el éxito de la negociación?

Supongo que cada uno de vosotros tendrá una respuesta diferente a esta pregunta, en mi caso, la que considero más eficiente viene de la mano del coaching, pues es la misma  que se necesita para que un proceso de desarrollo de personas llegue a buen puerto. Simplemente teniendo muy claros nuestros objetivos.

De hecho, si lo pensamos bien, en todas las habilidades directivas, en todas nuestras habilidades y capacidades que desarrollamos en el ámbito de personas, la clave es tener un objetivo. Eso nos hace ser eficientes y eficaces, el saber muy bien hacia dónde vamos. Especialmente en la negociación.

Hablar sobre el objetivo y la fijación del mismo podría ser motivo de un artículo en sí mismo, pero quizás podría ser interesante dar unas pinceladas, tomadas del coaching, sobre cómo marcar objetivos para poder cumplirlos.

En coaching existe un acrónimo muy útil para la fijación de los mismos. SMART.

  • S (Specific). Específicos. Nos indica que deben de ser lo más concretos posibles.
  • M (Measurable). Medibles. Cuándo los vas a conseguir y cómo llegarás a saberlo.
  • A (Attainable). Alcanzables. Que no sea alcanzable dificultará el acuerdo, contribuyendo a la desesperación, y al abandono. La planificación de un objetivo debe buscar facilitar el acuerdo y no obstaculizarlo.
  • R (Realistic). Realistas. Si son irreales la negociación fracasará.
  • T (Timely). Tiempo Determinado. Un objetivo mal definido es un objetivo abierto y un objetivo abierto es, como veremos en el artículo que dedicaremos al cierre de la negociación un error.

Por tanto, vamos a pensar en la preparación, en todo lo que tenemos que hacer antes de llegar a la mesa. Aún no tenemos delante a nuestros interlocutores pero ya estamos negociando, simplemente porque yo ya estoy trabajando en la parte más importante de la misma, el trabajo previo. En Harvard, referentes en esta materia, y reputados maestros en los modelos de negociación, dicen que en la preparación, justo en todo el trabajo previo a llegar a la mesa, está el 50% del éxito de la negociación.

¿Nos imaginamos que nos dijeran que vamos a conseguir seguro el 50% de las cosas que queremos? Yo creo que muchos de nosotros aceptaríamos el trato. La mitad de lo que quiero sin salir a jugar el partido, y sin embargo renunciamos a ello, simplemente, por actuar según la cultura de ir a negociar improvisando y mal preparados.

Veamos qué tenemos que hacer para realizar una buena preparación táctica

La clave para realizar una buena preparación táctica pasará por responder a estas nueve preguntas:

  • 1º.  Qué quiero yo?
  • 2º.  Qué quieren ellos?
  • 3º.  Qué estilo voy a utilizar?
  • 4º.  Cuáles son mis asuntos negociables?. O dicho de otra forma ¿Qué temas voy a poner encima de la mesa?.
  • 5º.  Qué prioridad les concedo?.

Pregunta importante porque a veces lo que para mi es fácil de dar para el otro es muy importante.

Incluso en la preparación inconsciente de la negociación, es frecuente habernos planteado estas preguntas y por consiguiente tener una idea más o menos clara y predefinida de sus respuestas. Pero no podemos quedarnos aquí y debemos ir a otras más profundas, generalmente no cuestionadas de forma intuitiva. Serán las siguientes:

  • 6º. ¿Cuál es la gama en cada asunto a tratar?

Más adelante trataremos más específicamente este concepto, pero para poder ir familiarizándonos con ellos, diremos que la clave para poder responder a esta pregunta estará en tener muy claro cuál es nuestro punto de entrada, el punto objetivo y el punto de abandono por cada tema a tratar.

  • 7º. Cuáles son mis opciones creativas más importantes?.

En mis charlas siempre hablo de la creatividad como la clave para la supervivencia en los negocios a largo plazo, y aquí por segunda vez que  hablamos de ella, pues a ella nos referíamos en nuestra primera definición de negociación. La creatividad es muy importante en la negociación porque nos permite ser ágiles tanto para encontrar opciones, como alternativas en un proceso de negociación.

  • 8º ¿Qué criterios objetivos pueden ayudar a legitimar, a resolver el conflicto y llegar a un acuerdo?.

Aunque también hablaremos más en profundidad más adelante, el concepto criterio objetivo legítimo hará  referencia a todas aquellas cuestiones legales, usos y criterios legítimos que hacen que no tengamos que discutir pues son un referente ajeno a las partes. Encontrar criterios legítimos nos ayudarán a avanzar en la conversación.

  • 9º ¿Cuáles son mis alternativas si no llego a un acuerdo con la otra parte?

Que hace referencia a aquellas cosas que haré si no consigo llegar a un acuerdo y a la forma en la que resolveré mis necesidades. Para referirse a esto en Harvard han “acuñado” un término denominado MAPAM (Mejor alternativa posible a la negociación) ¿Qué harán las partes cuando no haya acuerdo?

En el próximo artículo seguiremos avanzando en la preparación táctica, responderemos a estas preguntas, y pondremos algún ejemplo que nos ayude a entender mejor alguno de los conceptos que acabamos de tratar. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 5. Preparación Táctica. Continuación

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach y formador.

Quizás de las nueve preguntas planteadas en la publicación anterior muchas de ellas sean tan evidentes que tengamos claro su significado y nos las hayamos planteado y resuelto de forma intuitiva. Es por ello que quizás lo ideal sea centrarnos en el concepto de “gama de cada asunto” que es donde creo que podemos empezar a aportar algo distinto a las negociaciones ya que, según mi experiencia, no siempre llegamos a ese nivel de detalle en la preparación de las mismas. Vayamos a ello.

Las primeras preguntas que nos hacíamos nos obligaban a reflexionar y elegir de forma muy específica, los asuntos y los temas a tratar, así como al planteamiento de objetivos.

Tras este trabajo tendré que ser capaz de establecer claramente los siguientes estadios para cada tema o punto a negociar.

  • El Punto de Entrada.
  • El Punto Objetivo.
  • El Punto de abandono.

Definamos que supone cada uno de ellos.

Para analizar qué es el punto de entrada empecemos poniendo un sencillo ejemplo. La venta de un piso. Tenemos vendedor y comprador. El vendedor va a pedir 300.000 euros.. El comprador va a ofrecer 150.000 euros. En este caso diremos que el vendedor tiene un punto de entrada de 300.000 euros mientras que el del comprador es de 150.000 euros.

Esta primera oferta que lanzamos tiene un término que se llama de “anclaje”, ya que metafóricamente es como si echaramos realmente un ancla. Es así porque a partir de ese punto, ya sea oferta de compra o de venta, es desde donde tenemos cierta capacidad de movimiento, pero sin que sobre ello se pueda dar un gran salto.

Cuando el comprador me ha ofrecido 150.000 ,yo, como vendedor (en el caso, claro está de que quiera realmente venderlo) no puedo decir que me lo he pensado y pase a pedir 400.000 euros. O cambian las características del piso para que el comprador se replantee el valor, o, por supuesto, no habrá negociación. Por tanto todo lo que aumentemos a partir de esos 150.000 euros para la compra y de 300.000 para la venta, supone ir añadiendo valor, generando valor añadido que me permita defender y reclamar lo que pido.

El punto de entrada es muy importante. Con frecuencia supone la aparición del “Dilema del negociador” que entre otras características incluye ver quién da primero ese paso, aunque en este ejemplo de la compraventa de una vivienda suele ser el vendedor el que tome esta iniciativa.

Otras veces cuando los puntos de entrada son muy alejados, las partes se desilusionan y se desaniman pues piensan que no van a poder llegar a un acuerdo. En relación a este punto considero que es muy importante vigilar permanentemente esta emoción, para aflorarla y, en todo momento analizar si esta sensación está anidando en nosotros y ser conscientes de ello. Esto es fundamental para conseguir el objetivo, pues en mi experiencia vale la pena seguir negociando siempre con nuestro objetivo bien fijado en mente, para ver si realmente podemos o no llegar a un acuerdo, pues la clave para llegar al mismo o no, no está en el punto de entrada.

Punto Objetivo. Es aquello por lo que realmente el acuerdo es real. Lo que a mi me interesa. En este ejemplo lo que realmente el vendedor quiere son 250.000 euros, mientras que el comprador estaría dispuesto a pagar 200.000. Ambas cantidades conforman los respectivos puntos objetivos de cada parte.

Punto de Abandono. O zona de ruptura. El momento a partir del cual a cualquiera de las partes ya no le interesa el acuerdo al no ser lo suficientemente bueno. En nuestro ejemplo quizás a partir de 250.000 euros el vendedor perdería el margen por lo que no va a entrar más allá siendo quizás para el comprador el punto de abandono también los 250.000 euros

Por tanto siguiendo nuestro ejemplo, a priori, cuando hemos visto los puntos de entrada que estaban entre los 150.000 y los  300.000 euros parecía una diferencia tan grande que parecía insalvable. Sin embargo existe un concepto que incluimos ahora que es la ZOPA. (Zona de posible acuerdo), definida por la diferencia entre los puntos de abandono y no por los puntos de entrada. Este matiz debemos tenerlo siempre presente cuando nos sentamos a negociar para no levantarnos de la mesa de negociación antes de tiempo.

 

Como hemos visto y a modo de resumen hemos trabajado dos conceptos clave en negociación. La gama, con el punto de entrada, punto objetivo y de abandono y uno nuevo, “La Zona de Posible Acuerdo” (ZOPA) que es la diferencia entre los puntos de abandono.

Como resumen debemos tener en cuenta que frente a la negociación, conversación difícil, o gestión del conflicto, nuestra estrategia deberá pasar por tener siempre presente nuestro objetivo muy claramente definido, pues eso será lo que nos hará mantenernos en el estilo de negociación que previamente hayamos elegido como óptimo para la negociación.

Tener permanentemente presente nuestro objetivo, por tanto, supondrá replantearse una y otra vez, si fuera necesario, y con la finalidad de tener siempre claras las respuestas, las siguientes preguntas, formando todo ello parte de la preparación técnica a la que deberemos dedicarle tiempo, esfuerzo y energía previo a llegar a la mesa de negociación.

  • ¿Cuál es mi visión?
  • ¿Qué quiero conseguir?
  • ¿Qué estoy dispuesto a ceder?
  • ¿Para qué lo quiero?
  • ¿En qué estilo me voy a mantener independientemente de cómo se comporte la otra parte?

La preparación no es sólo una preparación técnica, por tanto. Otro concepto que ya hemos apuntado previamente es aquel que hace referencia a la preparación personal, porque al final, por muchos ceros que pongamos a la negociación o por mucho nombre de alguna organización a la que estemos representando, en realidad a la mesa de negociación se sientan personas. Es por eso que la clave pasa por observar nuestras reacciones, tratar de vernos como un tercer negociador que de forma imparcial está mirando desde fuera, porque

  • ¿Qué pasa cuando me siento y la otra parte viene con un estilo que no toca?.
  • ¿Qué ocurre?.
  • ¿Reacciono?.
  • ¿Cambio mi estilo en función?.

Estas preguntas nos llevan a otras realmente importantes

  • ¿Quien manda en mi estilo?.
  • ¿Quien manda en mis emociones?.
  • ¿Manda la otra parte o lo hago yo?.
  • ¿Y si lo hace de forma deliberada para desestabilizarme?.

Como defensa en el caso de que la otra parte se acerca a la negociación de forma, a nuestro juicio, no pertinente, vuelve a ser clave, además de la preparación personal, tener claro mi objetivo, en qué estilo estoy y cómo voy a gestionar lo que está sucediendo con la finalidad de mantener la colaboración, incluso, quizás, aunque el otro venga en un estilo más agresivo, o en el caso contrario, permanecer en la competición aunque haya habido una gran conexión con la otra parte.

La gestión de las emociones nos llevará hacia un nuevo concepto, también muy importante que llamaremos la Inteligencia Emocional.

La inteligencia emocional estará totalmente vinculada a la negociación. Todos somos humanos, tenemos miedo e inseguridades y no siempre es sencillo vencerlas. En mi experiencia ayudan mucho algunas técnicas de visualización como visionar positivamente eso que va a ocurrir. Esto, que también procede, en parte de las técnicas de PNL, es algo que suelen hacer mucho los deportistas en su preparación. Visionemos la situación, si podemos incluso, construyamos la película de cómo va a ir (en su mejor versión obviamente), puesto que esta visión positiva de lo que va a ocurrir nos ayudará a generar una actitud más adecuada, más proclive y con mayores probabilidades de éxito, antes de llegar a la mesa.

Como veis, cuando hablamos de inteligencia emocional nos referimos a la capacidad para entender, controlar y gestionar, que no reprimir, nuestras emociones en bien de la eficacia de la resolución del conflicto.

Ser capaces de hacerlo, y esto es algo que tenemos que tener muy presente,  forma también parte de la preparación, pues nos ayudará a guiar la conducta y nuestros procesos de pensamiento durante la negociación.

Así pues la preparación personal se vuelve crucial en cualquier actividad relacionada con, personas, equipos y liderazgo, en el caso particular de la negociación por la sencilla razón de que no está en nuestra mano la actitud de la otra persona, actitud que siendo o no adecuada, tendré que saber gestionar. Identificar junto con nuestro coach nuestras áreas de mejora al respecto y trabajarlas, supone un paso definitivo para incrementar nuestro nivel de empatía y gestión de conflictos.

Prepararnos emocionalmente para ser capaces de empatizar con el otro y poder influir para llegar a un acuerdo. Empatía, una palabra que nada tiene que ver en sí con una técnica de negociación, pero sin la cual la negociación será difícil que llegue al punto esperado. Por ello en el próximo artículo hablaremos de ella, tratando de ver no sólo lo que es, sino cómo, además, puedo llevarla a la práctica de una manera consciente y eficaz. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

 

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 6. Nociones sobre la empatía.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

En el capítulo anterior citamos como fundamental para la negociación y para la vida la propia gestión de las emociones, las nuestras pero también las del otro. Nos referíamos al término inteligencia emocional en relación a ello, diciendo además que la buena gestión de las emociones era clave para aumentar nuestra empatía. A este concepto también nos habíamos referido al final del artículo que dedicamos a dar unas pequeñas pinceladas sobre la Programación Neurolingüística. Tal es la importancia de la empatía a todos los niveles, que considero imprescindible analizarla, definirla algo más en profundidad y reflexionar sobre ella.

Negociar, al fin y al cabo es gestionar personas, o cuando menos, situaciones que afectan a las mismas. Mi experiencia me dice que cuando gestionamos a personas existen dos diferentes posiciones básicas relativas a la empatía. Por supuesto, no son absolutos, y aparecen en grados de intensidad, pero para hacerlos visuales hablaremos de las posiciones representadas por los extremos.

Primero estarían aquellas personas carentes de empatía, aquellas que ya sea de alguna manera consciente o inconsciente, no respetan el mapa mental de la otra persona. Tal actitud, con frecuencia, dará lugar a la generación de una situación de incomodidad, y, en cierto modo, a un conflicto de intereses. Como consecuencia, y como decíamos en un post anterior se producirá la cerrazón de esa persona y nuestra capacidad para influenciar y poder cambiar la situación se reducirá drásticamente.

En el otro extremo existirán las personas con un exceso de empatía, aquellas incapaces de decir no, o como mínimo, a las que les cuesta marcar límites.

En mi opinión, cuando hablamos de empatía aplicada a gestión de personas, ya sea en negociación o liderazgo, nos referimos a aquella que se da cuando el responsable, (por supuesto en un resumen muy breve del concepto), es capaz de atesorar dos capacidades fundamentales.

La primera sería aquella relativa a su capacidad de felicitar, animar y empoderar a las personas para hacer a su equipo más fuerte, o para mejorar su posición emocional en la negociación, junto con una segunda, muy paralela, en la que, (de forma muy resumida, repito) aparte de reconocer y de empoderar a las personas, disponga de la suficiente personalidad como para, sencillamente, ser capaz de marcar límites y, de ser preciso, decir no, incluso con cierta firmeza, si fuera necesario.

Esto nos lleva a dos puntos muy importantes, aquel primero que nos lleva a ser conscientes de asumir que debemos de equilibrar la empatía, y un segundo, incluso más importante que el anterior, el que nos indica que la empatía no es una finalidad, sino una herramienta.

El responsable de un equipo de trabajo o un negociador no está, para caerle bien al otro o crear un ambiente festivo. Su finalidad, ya sea desde un punto de vista de negociación u organizacional es conseguir los objetivos, y es por ello por lo que la empatía no es una finalidad sino una herramienta a su servicio, una herramienta que engancha, y mucho, con lo que hemos hablado antes relativo a la Programación Neurolingüística.

Será entonces mi capacidad a través de la empatía, la que hará que tú veas y sientas que tu posicionamiento, opiniones y pensamientos están siendo escuchados y valorados, con la consecuencia de hacerte sentir mucho mejor.  Cuando ese posicionamiento se alinee con los objetivos de la negociación, organización o departamento será fenomenal, nos felicitaremos y estaremos en la senda de la generación de un espacio de empoderamiento, pero cuando ese posicionamiento no se acerque al objetivo, entonces tendremos que comenzar un diálogo para modificarlo, un diálogo que recordando la PNL será fructífero, sólo si, a través de la empatía, hemos hecho real que esa persona sienta que su mapa mental está totalmente respetado.

Como hemos visto, la actitud interna de una persona y su disposición a aceptar al otro son elementos fundamentales para ser empáticos y conseguir la sintonía ya que para poder conseguirlo es necesario que el sujeto esté receptivo. A una persona que esté desconcertada saturada o bloqueada por sus propios problemas y emociones negativas, le resultará muy difícil establecer una buena sintonía con los demás.

Hay un gran número de técnicas que favorecen una buena sintonía trabajando la actitud interior y potenciando el interés hacia el otro. Al aplicar estas técnicas conseguimos que las personas se muestren más abiertas y predispuestas a confiar no sólo con las personas, sino también dispuestas a experimentar vivencias interiores, para, de este modo, introducirnos en los mapas y su modelo de realidad.

Como digo las técnicas son son muchas, y muy variadas y trataré de abordarlas en una serie de pequeños artículos que girarán en torno a la Programación Neurolinguística aplicada al mundo empresarial, pero una de ellas, y que a nivel de negociación considero realmente importante, es el rapport, por lo que quizás sea una buena idea abordar brevemente el concepto.

¿Qué es el rapport?. Pues de forma muy resumida, la sintonía física y emocional entre dos personas, es, simplemente, la vinculación emocional entre dos seres humanos. El rapport es una herramienta clave en psicología y coaching y por ello un elemento fundamental que siempre estará presente en cualquier negociación, charla entre amigos, o, por ejemplo en todas las sesiones de coaching para el desarrollo de personas.

De forma muy resumida hablaremos del rapport en tres dimensiones.

  • Atmósfera de confianza.

Se deben aceptar las semejanzas y respetar las diferencias de la otra persona

  • Predisposición.

Actitud de querer sintonizar.

  • Rapport

O lo que es lo mismo, decirle a otra persona “Soy igual que tú, puedes confiar en mi”

Tipos de técnicas para establecer rapport:

  • Verbal.

Acoplamiento del mismo sistema representacional (visual, auditivo o cinestésico), utilizar el mismo lenguaje y creencias mediante la recapitulación.

  • No verbal.

Acompañar con los movimientos corporales, es decir, los de manos, cabeza, músculos faciales y ojos. Si podemos, no debemos olvidar tratar de sincronizar la respiración con el otro, pues esto también es muy importante.

Técnicas para establecer rapport:

Lingüísticamente.Tratar de utilizar las palabras que vayan a coincidir con su canal de percepción preferido. que podrá ser:

A) Visual.

– ¿Ves lo que te intento explicar?

B) Auditivo

 – ¿Te suena bien lo que te digo?

C) Cinestésico

¿Cómo te sientes al respecto?

Canales que no servirán de nada si previamente no practicamos La Escucha activa.

Hay que estar concentrado leyendo el mensaje a nivel global de la persona con la que queremos establecer rapport. Para poder escuchar activamente desde la empatía debemos olvidarnos de nosotros mismos, concentrarnos en los sentimientos y emociones de la otra persona, comprender el mensaje y el por qué de sus sentimientos y para ello es imprescindible que exista feedback o retroalimentación.

Aquí os dejo algunas de las características que definen la escucha activa frente a aquella que no lo es.

Escucha Activa Escucha NO activa
Permanecer en Silencio Distraerse, juzgar o discutir.
Mantener el contacto visual No mantener el contacto visual.
Prestar atención al lenguaje

(verbal y no verbal)

Atender a otros estímulos que se den en el contexto.
Prestar atención a los sentimientos y sincronizarse con ellos Interrumpir o intentar completar las frases.
Ser paciente. Dejar tiempo al otro para expresarse con libertad Demostrar que se sabe lo que va a decir el otro y apresurarse a decirlo
Parafrasear para demostrar interés, además de que se está comprendiendo el mensaje Dar soluciones anticipadas

 

Para posteriormente recurrir al Feedback o retroalimentación.

Hacer aclaraciones, preguntar, participar. Para esto se puede utilizar el recurso literario paráfrasis (explicación del contenido de un texto para aclarar y/o facilitar, la asimilación de la información en todos los aspectos) que consistirá en repetir con sus propias palabras lo que la otra persona acaba de decir:

  • “Esto quiere decir que…”
  • ¿Entonces significa que…?
  • “Sí he entendido bien…”

Con esta acción conseguimos no sólo aclarar el contenido del mensaje, sino también demostrar interés, apoyo, compañía, comprensión para hacer sentir a la persona entendida y que no se sienta sola en la situación que está pasando.

Y finalmente Recapitular.

Recapitular es resumir y ordenar lo que previamente se ha manifestado con mayor extensión. Es una buena forma de generar sintonía, repetir el contenido de la información del mensaje resumen simplificando, centrándose en lo principal e importante de una forma ordenada y estructurada. Para recapitular es muy importante estar atento a las palabras clave, que son aquellas con alto contenido emocional para la persona, pronunciadas con más énfasis, ya que se pueden diferenciar de la pronunciación de las palabras menos importantes.

Para finalizar aquí os dejo unas pequeñas pautas que trato de seguir y que personalmente me son útiles no sólo en el ámbito de la negociación, sino en el día a día.

  • Ser siempre consciente de que los conocimientos, opiniones e ideas que tengas están elaborados desde tu punto de vista y desde tu perspectiva: recuerda que todos los puntos de vista son válidos y reales para el interlocutor, se deben respetar y escuchar, y no juzgar.  
  • Acércate a tu propio punto de vista, préstale atención y adáptalo a cómo te relacionas con los demás. Esto es importante para ser capaz de diferenciar tus propias creencias y valores, no asumir como propias las demás a la par que consigues sentirte más cómodo con ellas.  
  • Diferentes puntos de vista enriquecen el trabajo y el rendimiento: es muy enriquecedor reunirse con compañeros de trabajo que tengan diferentes puntos de vista u opiniones porque de esta manera se construyen cosas.  
  • Siempre que sea posible parafrasea al interlocutor porque será crucial cuando quieras que alguien sienta que lo estás entendiendo.
  • Trata de escuchar a los demás intentando integrar tus puntos de vista con los de los demás: para ello realiza una escucha activa tanto en los puntos en los que estés de acuerdo como en las opiniones en las que no lo estés.
  • En la medida que te sea posible elimina las verdades universales. Intenta eliminar de tu vocabulario palabras como “correcto” e “incorrecto” ya que al utilizar estas palabras estás asumiendo que detrás de tu opinión hay una verdad universal.

En relación a lo anterior aquí os dejo unas propuestas a modo de ejemplo para sustituir ciertas frases de esta manera:

  • ”Esto es correcto” por “Pienso que funciona bien».
  • “Esto es incorrecto” por “Desde mi punto de vista no es útil por la razón que sea”.

Muchas veces es habitual que en situaciones de comunicación laboral, cuando a veces está en juego tu reputación o motivos económicos, se desate cierta tensión.

En este caso es clave demostrar el deseo de entenderte y llegar a un acuerdo, ya que en este caso cualquier malentendido puede desbocar en discusiones que podremos evitar.

Siempre que no entendáis lo que está diciendo la otra persona quizás os sea útil utilizar frases como las que a continuación os propongo:

  • “Creo que no estoy entendiendo este punto porque es nuevo para mí, y la verdad es me gustaría entenderlo bien” en lugar de “no te explicas bien”, o “estás complicando las cosas”. Es conveniente hacer las peticiones siempre desde nosotros, no demostrando que lo demás están haciendo algo mal.
  • “Me parece que no me estoy explicando bien, ¿verdad?” en lugar de “no prestas atención, tú no me entiendes lo que yo digo”.

En el próximo artículo volveremos a la técnica de negociación, y a los siete elementos que según Harvard conforman su estructura. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.

 

Gestión de Conflictos y Técnicas de Negociación.

Gestión de Conflictos. Una realidad cotidiana con la que tenemos que lidiar.

Parte 7. Los Siete Elementos del Modelo de Negociación.

Por Rodrigo García Dopico. Interim Manager ,consultor de ventas, coach ejecutivo y formador.

Con todo lo visto anteriormente, preparada la negociación, trabajadas nuestra inteligencia emocional y empatía ya estamos preparados para poder ir a la mesa de negociación y sentarnos junto a la otra parte. Es importante explicar que me voy a referir a la mesa “término de negociación” como concepto global aunque no haya una mesa, aunque estemos negociando en el sofá de casa, con nuestra pareja, con nuestro hijo, simplemente por mesa de negociación haré referencia al momento en el que se entra en contacto y se ve a la otra parte.

Es el momento de incluir los siete elementos del modelo de Harvard de negociación:

 

 

Como podemos ver estos siete elementos se estructuran básicamente sobre tres; los intereses, las opciones y la legitimidad, todo ello en un entorno que tiene mucho que ver con nuestra capacidad para construir relación y la manera de comunicar y ejercer nuestra capacidad (empatía) de impacto e influencia.

Como señala la diapositiva será desde este punto desde donde llegaremos a los dos últimos elementos u opciones de cierre, en los que habremos llegado a un compromiso o se habrá bloqueado la negociación, y por tanto tendremos que pensar en aquel elemento tan importante que habíamos citado como fundamental en la fase de preparación, en nuestras alternativas, en nuestro MAPAN.

Porque, de no haber acuerdo, ¿Cómo vamos a satisfacer nuestras necesidades sin la otra parte?.

Veamos todo esto algo más en detalle.

Empecemos hablando en relación a los intereses. Para ello vamos a rescatar la muy utilizada  imagen de un iceberg.

 

Hay una parte que sobresale y vemos, pero el grueso, todo aquello que desconocemos está debajo del agua. La parte que sobresale nos servirá para representar las posiciones.

¿Cómo saber cuál es la posición de la otra parte?

Obviamente eso es lo más fácil, la parte que está visible en la superficie del iceberg. Será lo que nos piden, verbalizan, o dicen. Aquello que quieren, reclaman o demandan. Sin embargo, si sólo nos quedamos en eso (que según mi experiencia es lo más frecuente), en lo que yo pido frente a lo que la otra parte demanda, y permanentemente giramos sobre ese círculo, no llegaremos a nada. Es como una escalada, decimos lo mismo, no escuchamos y fácilmente se bloqueará esa negociación.

Cuando empezamos a ser buenos negociadores es cuando somos capaces de ver para qué quiere nuestro interlocutor las demandas que nos hace. Este punto es fundamental, pero delicado, porque si no somos sutiles y cuidadosos demostrando que esta curiosidad no es una invasión, sino un interés honesto y real cuya finalidad es conseguir que ambas partes cubramos nuestros objetivos, la negociación probablemente se bloqueará.

Y es este punto el que nos lleva a la parte oculta bajo el agua del iceberg, porque es ahí en donde radica el interés, y por ende, la importancia de intentar poner encima de la mesa de negociación intereses y no posiciones.

Por ello no debemos atacar, ni responder cuando la otra parte nos dé su posición, no digamos no o sí, sino tratemos de profundizar en las razones que llevan a la contraparte a plantearnos sus demandas. Analizar el para qué lo quiere y no el por qué, será muchas veces la llave para desbloquear un conflicto.

En negociación, como en los procesos de coaching, y en general en tantos y tantos momentos de la vida, el plantearse el para qué y no el por qué, es la clave de la solución.

La experiencia me demuestra que a veces es difícil acceder a ello porque a la otra parte le cuesta decírnoslo al entender que es una debilidad. Es curioso, pero somos así de contradictorios, alguien quiere conseguir algo de nosotros, pero no decirnos francamente el qué. Nos dice un poco para entrar en ese juego de la negociación (siempre presente en su cabeza ese dilema del negociador) al que anteriormente hicimos referencia. Como os decía mi experiencia me dice que la otra parte, con cierta frecuencia, considera que decir el para qué, lo hace más débil en su postura negociadora.

Pero en realidad, a mi juicio, pensar que el para qué nos debilita, es un error y no lo hace en absoluto, ya que, lejos de eso, lo que nos hace débiles en la negociación es no tener alternativas. Lo que realmente me hace débil es que la otra parte sea mi única opción para cubrir mis necesidades. Podríamos, concluir, por consiguiente, que lo que realmente me hace débil es no disponer de MAPAM.

Así pues hablemos de nuestros intereses y no nos quedemos en las posiciones. Si conseguimos hablar de aquello que está debajo del agua en el iceberg, podemos estar seguros de que el acuerdo al que lleguemos será más beneficioso, y sobre todo, duradero, simplemente porque está consensuado y comprendido en su finalidad por todas las partes, satisfaciendo directamente a ambos al ir unido a nuestros intereses.

Perfecto, ya sabemos lo que tenemos que hacer, pero ¿Cómo lo hacemos?.

Pues aunque parezca excesivamente obvio, tan sencillo como preguntando para qué, en un proceso en el que debemos explicar con cuidado el motivo de nuestra pregunta. Por ello os propongo que vayáis más allá, y valoréis, según las circunstancias, exponer un poco el proceso, dejando claro que no se trata de una invasión, ni de tratar de aprovecharos, de la otra parte al obtener más información de la necesaria para utilizarla con un mal fin, sino, simplemente, caminar juntos con la finalidad de ampliar el recorrido y con ello el número de probabilidades de llegar a un acuerdo.

En esta parte de la negociación siempre tengo presente este axioma, que no suele fallar

“Cuanta mayor seguridad le demos a la otra parte para que nos diga la verdad, más probabilidades hay de que nos la diga”.

O utilizando el modo coach ;-), me pregunto:

¿Qué ocurrirá si, por ejemplo, cada vez que mi hija tenga el valor de “confesarme” que se ha comido un trozo de chocolate a escondidas, la castigo?.

¿Me lo volverá a decir la próxima vez?

¿Sería lógico o no que cambie de actitud?.

Volviendo al tema de cómo dar seguridad a la otra parte para que comparta aquello que no nos interesa saber en la negociación, otra alternativa que muchas veces funciona muy bien es poner encima de la mesa lo que suponemos que es importante para ella. En ese caso os invito a realizar preguntas directamente sobre su MAPAN y sobre cuáles son sus alternativas, pudiendo utilizar para ello, frases cuidadosas y respetuosas, donde, por ejemplo, le digamos.

  • Corrígeme si me equivoco pero…
  • Qué pasaría sí.

El tema de las preguntas es muy importante, su finalidad, repito, sin ser invasivos, busca  ponerse en el lugar del otro para entenderlo. Ser capaz de entender completamente lo que es importante para él. También a modo de ejemplo le podemos decir:

  • ¿Qué no estoy teniendo en cuenta?
  • ¿Qué me falta por considerar?

Como vemos, busco cuáles son realmente sus intereses y me aventuro a avanzar alguna de mis hipótesis, no con la pretensión de que sea así y de tener razón, sino para ir chequeando y facilitando a la otra parte que me muestre sus intereses.

Como en el proceso de establecimiento de una relación el momento es importante, (a veces ir demasiado rápido, deviene en malentendido y malogra una relación) conviene que tengáis en cuenta el ser muy cuidadosos con el momento y la posición psicológica de la otra parte, porque no siempre estará predispuesta. Hacerlo antes de tiempo puede ser letal para la negociación y por eso tengo que ser muy paciente a la par de una buena capacidad de investigar sin invadir.

Pasemos ahora al elemento siguiente. Veamos qué son las opciones y alternativas.

Las opciones y alternativas tienen mucho que ver con la creatividad. Son dos elementos básicos de los siete del sistema, uno a plantear en la propia mesa y otro preparado según el desenlace, pues de no llegar a un acuerdo, tendré que recurrir a poner en práctica toda o parte, de la batería de alternativas planteadas, nuestro MAPAM (MAAN, o BATNA, generalmente cuando nos referimos al MAPAM en otras lenguas). Para ambas tengo que tener una actitud imaginativa y creativa.

¿Cual es la diferencia entre ellas?. Pues básicamente que el MAPAM se busca creativamente en la parte de preparación siendo el elemento clave que me proporciona fuerza en la negociación. Tengo que ver qué medidas puedo tomar para resolver mi problema y mis necesidades sin la otra parte, fuera de la negociación y sin el acuerdo o consentimiento de la misma. Es, por así decirlo, mi as en la manga.  

Las opciones, por contra, están permanentemente en el centro de la mesa y para ello necesito también seguir siendo creativo, pero en este caso codo a codo, con la otra parte. Es el momento de la negociación en el que en vez de estar sentados uno frente a otro a ambos lados de la mesa, cambiáramos de posición y nos ponemos (siempre metafóricamente hablando, pero como sabéis las formas, disposición y espacio físico cuentan, y mucho) en el mismo lado para, conjuntamente, ver el problema y estudiar de creativa la solución.

En este punto podríamos usar herramientas tales como hacer una tormenta de ideas, o incluso ir a otras todavía más creativas, tales como utilizar la técnica de los “Siete sombreros de Bono”, siempre, por supuesto, desde una actitud de cooperación y consentimiento. Se trata, en definitiva, de crear opciones conjuntamente, de ver cómo, juntos, resolver las partes.

Una buena estrategia para favorecer el trabajo conjunto y el florecimiento de opciones que lleguen a acuerdos es tan simple como dar a la otra parte la seguridad de que nos pida también su ayuda sobre nuestra forma de verlo. Hagámosle sentir que recompensamos su transparencia y que nos vamos a aprovechar de ella o de la posible debilidad que pueda traslucir.

En este punto de la negociación en el que estamos trabajando (las opciones) se vuelve realmente importante, yo incluso lo calificaría de crítico, saber gestionar correctamente las expectativas, es decir, dejar muy claro y diáfano a la otra parte que simplemente estamos creando e ideando y que todavía no estamos en la fase de compromisos. Informar a la contraparte que es sólo una fase de búsqueda tratando de encontrar opciones en beneficio mutuo, una tarea para la que pedimos ayuda a la otra parte con la finalidad de generar todavía más ideas.

Aún no nos estamos comprometiendo, simplemente estamos lanzando aquellas preguntas hipotéticas, ¿Y siiii….?. o esta otra ¿Y si nooo…. tuvieras (por ejemplo) problemas de presupuesto?.  Por tanto seamos cuidadosos para no generar un mal entendido y que se entienda que es una oferta en firme. Simplemente estamos pensando juntos y analizando cada una de esas propuestas para decidir si son buenas para ambos.

A veces en las sesiones de coaching en las que me encuentro a un cliente confuso, resulta de ayuda escribir ciertas ideas o cuestiones clave. En esta fase de la negociación, la de las opciones conjuntas, quizás sea una práctica muy simple, pero que os resulte de utilidad hacerlo. Para ello tomamos lápiz y papel y lo dividimos en tres partes. La primera en donde ir anotando las opciones a ser consideradas pero que aún no se encuentran en la columna de compromisos. En otra aquellas consideradas pero descartadas, para, en una tercera, anotar los compromisos en firme. En mi experiencia, la cultura escrita siempre reduce problemas y  malos entendidos.

Así pues. Invitamos al otro a preguntas tales como:

Y siiiii…

  • Y si no importara el presupuesto?  
  • Quién se enfadaría si llegáramos a este acuerdo?
  • A quién podríamos perjudicar si hacemos esto?

Y como siempre, nunca nos olvidemos de analizar todo el entorno conjuntamente, porque el análisis global es de suma importancia, sobre todo en la búsqueda de opciones para el desbloqueo y feliz desenlace de una negociación estancada.

Aunque el análisis de alternativas para negociaciones estancadas no es la finalidad de estos artículos, y forma parte de mis talleres de formación presencial, merece la pena dedicarle unas líneas. Muchas veces el problema radica en la cerrazón de las partes en un asunto que no permite avanzar. En este caso, la solución pasa por la vuelta a la visión global. Dejadme que salga otra vez mi vena de coach, para lanzaros una reflexión:

¿Qué ocurre cuando dos niños pelean por un juguete? ¿Cuál suele ser la solución de los padres?

Dejo ahí la pregunta, porque en su respuesta encontraréis la solución a muchas negociaciones estancadas con posibilidad real de fracaso. En el siguiente artículo seguiremos ampliando este análisis de los siete elementos, profundizando en el MAPAN, opciones y alternativas. Como siempre para cualquier comentario, duda, aportación, o lo que os apetezca, estoy a vuestra disposición en mi correo electrónico rodrigo@logosvendere.com o en mi web www.logosvendere.com.